首先是這二者的基礎運營邏輯，相較於支付寶而言，銀行使用更加傳統的方式進行經營和規劃，這樣做的好處有很多，比如有很多先前的經驗、成熟的模式可以參考，比如有更高的對於風險的防範能力，但是在業務創新方面，傳統的設計方式反而會成為新思路實行的阻礙，況且由於體制結構較為復雜、行業規範需要遵守等原因，銀行難以快速進行大規模的改革叠代，大部分作為國有銀行的銀行有承擔社會責任的義務，而支付寶屬於第三方支付機構，是互聯網公司旗下的產品而非金融機構，作為新興產業可以開闊思路不受壹些監管限制上的約束，也因此會出現收到抨擊的花唄廣告等不良現象，同時，支付寶所有的業務發展都要依賴於銀行，但它也在壹定程度上改變了銀行的經營模式。
其次，從公司構成人員和用戶群體上討論，互聯網公司從業人員相比傳統金融行業從業人員更能接受新事物，而支付寶的受眾也以能使用手機、互聯網的中-青年人為主。有部分的年紀大的習慣於與人溝通的客戶會更傾向使用傳統銀行，而由於不同的客戶群體接受能力有差異，老壹輩在面臨財物相關的問題會很謹慎，壹些方便快捷但可靠性違反直覺或使用方式新奇的功能（諸如花唄借唄之類快速小額借款、余額寶這種無需手續的活期存款）在他們中難以推廣，更多是年輕人敢於快速嘗試並接受。
最後，從技術角度而言，支付寶掌握了更多大數據，和淘寶天貓等有著緊密的聯系，可以為用戶定制更加細微的服務，也就是“微服務”模式，對於線上和線下支付用戶的生態和體驗都會不同。支付寶為銀行承擔了許多小額支付的壓力，客戶大部分是低資產的年輕人，擴大服務規模的成本很低，所謂聚沙成塔，這壹點是需要占用網點資源的傳統銀行難以做到或者是無法短時間內做到的。
綜上，支付寶擁有比傳統銀行更快的反應能力和創新速度，它的用戶也樂於接受更方便快捷的服務革新，因此在互聯網市場上象征著“快、輕”的“碎片化”可以逐漸占據主流地位，而傳統銀行作為商業機構受制於技術、用戶需求、基礎架構等原因，進行櫃面服務單筆成本很高，難以大量提供無收益或低收益服務，無法讓“碎片化”成為主流。