在未來商業發展的過程中，我們會發現，重資產的資金使用成本、重資產產生的投資效率會越來越成為妳的麻煩。
所以，從企業發展的角度來說，最好的商業模式，壹定是輕資產運營模式。海瀾之家利用這壹模式，完美地將服裝企業最頭疼的兩大問題?存貨和資金分解給了上下遊。
同時依靠這種模式，短短三年迅速在全國範圍內將門店從600多家做到近2000家。年度營業收入也從2009年的13.83億元增長到2011年的35.94億元，年均復合增長率為61.17%，贏利能力遠高於同行業水平。
作為服裝企業，海瀾之家本該是壹家制造型公司，但實際上它卻是壹家類似中間商的服務型企業。
在價值鏈主要環節，海瀾之家只控制面料研發、服裝研發以及品牌。上遊供應商承擔存貨成本，上遊供應商按照海瀾之家提供的設計來生產服裝，並且如果服裝上貨兩個季度後滯銷，供應商願意接受100%的退換貨。我們來思考壹個邏輯，海瀾之家所有的衣服，他的鞋子，他的皮帶，是誰設計的？他自己。他設計出來以後，他自己做不做生產？?不做。他讓給別人去做。但是有壹個問題，在所有與他合作的工廠，和他合作的過程當中是現款現結。但是，壹旦貨品上架兩個季度以後賣不出去，那麽工廠要接受100%的退貨。這個條件合理還是不合理？明顯不合理。那為什麽這些上遊工廠會接受？這個跟當時的社會現狀有關系，服裝的工廠好不好活命？不好活命。因為大家的工廠、設備什麽都壹樣，做出來的東西也什麽都壹樣。所以，在不具有差異性的情況下，是沒有競爭力的。
也就是說，誰願意用更低的價格，誰願意把自己的成本降到最低，誰願意做更好的服務，誰願意接受不平等條約，誰就能夠接到單。
所有的商業都是客大壓店，店大壓客，所有的商業都不可能最終達到雙贏。因為在壹條產業鏈形成的過程當中，總體形成的利潤是恒定的。從原材料到成品到渠道到銷售到最後消費者手裏，當最終消費者產生購買的那壹瞬間，單價是恒定的，原材料和生產成本是恒定的。
所以，中間流通的所有利潤，都是恒定的。就是看誰有更好的模式，誰能抓住更好的客戶群體，誰就擁有定價權。有了定價權以後，妳就可以壓榨上遊，妳就可以壓榨下遊。所謂的現代服務業，其實都是中間商環節，而這個中間商環節區別於傳統的代理商。傳統的代理商是沒有定價權，沒有話語權的。而這種新型的中間商，他既有定價權又有話語權，他的盈利方式就是壓榨沒有差異化的上遊，同時壓榨沒有技術的下遊。因此，未來妳在做妳的商業模式的過程當中，妳做的方向，尋求的不是雙贏，妳尋求的是如何能夠突破式的找到妳的定價權邏輯，然後以中間商的角色去壓榨上下遊，妳的利潤就壹定是高的。
所以，利潤壹定不是大家壹起做出來的，利潤是在原有恒定利潤率的產業鏈的中間，妳搶來的。
以上就是海瀾之家的主要經營模式，同時這也告訴了我們，如果想要發展，那麽妳就需要有勇氣去踏出最重要的壹步。