1 "雙崗制"
"雙崗制"是我國許多科研企業針對人員流動造成知識產權流失提出的壹種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發過程的重要位置上設立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問題是：
第壹，由於重要的崗位用兩套人馬使用兩套設備完成同樣的工作，造成人力資源和設備資源浪費；
第二，如果兩套人馬完成的結果不壹致，造成確認成本的增加；
第三，由於研發過程有許多環節，如開發過程：設計、仿真、調試、測試；研制階段：原理件、工程件、工藝件、試驗件、試用初件等，如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗證過程的所有環節，將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費。
由於在每個"雙崗制"研制成本和研制周期幾乎翻壹番，這樣，如果在該產品研制過程中有多個"雙崗制"位置，整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。
2 "重要的部分由多個人分解承擔"
"重要的部分由多個人分解承擔"，這是我國許多科研企業針對人員流動造成知識產權流失提出的另壹種解決方法。所謂"重要的部分由多個人分解承擔" 是研發過程中將重要的部分和環節進行任務分解，由多個人***同承擔和協作完成。"重要的部分由多個人分解承?quot;帶來的主要問題是：
第壹，如果將重要的部分和環節進行任務分解，將增加系統內部通信開銷和協作成本；
第二，如果采用重要的工作由重要的人承擔的原則，如果重要的人員不再承擔其它重要的工作，將造成人力資源的浪費；如果重要的人員還承擔其它 重要的工作，如果壹旦人員流動，將會造成多個重要任務的知識產權流失，涉及和影響的面會更大；
第三，由於研發過程環節很多，重要任務的分解和多個人員的參與將會大大增加研發成本和研制周期。
3 "記者式"的研發方法
接受主題: 根據上級領導的要求立項和接受項目
采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求
自行歸納: 自行歸納核定系統功能需求
自由發揮: 獨立自由完成功能的實現
自己定稿: 自行定義測試和驗收的標準
"記者式"研發管理方法主要問題是：第壹，以個人為主體，從接收任務（接受主題）、搜集需求（采訪素材）、定義功能（自行歸納）、獨立研究（自由 發揮）、自行測試（自己定稿）到任務交付，整個研發過程都由個人控制完成，從而受到了個人認知能力的限制。特別在當今知識經濟社會中，知識爆炸、專業分工 與綜合技術是知識經濟的主要特征，因此，個人認知能力遠遠不能滿足社會的需求；
第二，由於個人專業分工的限制，"記者式"研發管理方法往往只突出了個人的專業領域的應用，而忽視了其它專業領域的有效介入；例如：硬件工程師只突出了硬件設計的有效性，忽視了系統設計、仿真分析、軟件設計、硬件測試、軟件測試、系統綜合等專業應用發揮；
第三，自行定義測試和驗收標準屬於自己立法，自己執法，與研發產品質量控制和最終確認的基本原則相違背。
第四，"記者式"研發管理方法將導致知識產權落入個人控制之中。
4 "逐級下達式"研發管理方法
主題選擇決策： 上級領導
系統功能確定： 由承擔任務書個人的能力和理解力確定
研制狀態控制： 項目組各自為政
結果測試確認： 自定義測試與驗收標準
"逐級下達式"研發管理方法主要問題是
第壹，以責任傳遞為研發控制流程的主線，以任務書為研發任務完成的目標，忽略了研發過程和研制狀態節點的控制與檢驗；
第二，責任書和任務書難以全面反映市場需求和產品功能定義，把市場需求和產品功能定義交給任務組來完成，從而受到任務組認知能力的限制，難以體現多專業系統綜合和企業整體水平的有效發揮，造成產品研制目標與市場需求脫鉤；
第三，各任務組以任務書為研發任務完成目標，以責任書為交付狀態，各自為政，造成各任務組之間技術協調和系統綜合難度增大，難以有效實現系統總體目標；
第四，各任務組根據責任書和任務書自行定義自己承擔任務的測試和驗收標準，從而不僅造成了自己立法，自己執法狀態，違背了研發產品質量控制和最終 確認的基本原則，而且由於各任務組承擔任務的角度和認知能力的不同，各自定義的測試和驗收標準難以統壹合並形成系統統壹的測試和驗收標準。
5 "小爐匠式"研發方法
自我中心：以自我為中心，不願易與別人合作
自我封閉：以自身技術能力為項目全技術狀態
自我開發：自我封閉開發，不願意讓別人了解和提建議
"小爐匠式"研發管理方法主要問題是：
第壹，容易產生以個人為中心，個人的認知能力決定了項目的技術狀態；
第二，自我封閉開發，不願意采用自己認知能力之外的成熟技術和新技術，壹切從底層開始，低水平重復；
第三，缺乏規範設計，增大了產品技術實現的模糊性，難以實現產品的維護和升級；
第四，知識產權掌握在個人手中，容易造成知識產權流失。 PACE法
早在1986年，美國PRTM公司創作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，產品及周期優化法）方法論。 PACE關註的要素有：正確決策、項目小組構成、開發活動的結構、開發工具與技術、產品戰略、技術管理、資源管理。PACE算得上是產品生命周期管理領域 的方法論鼻祖。PACE誕生之後，很多企業和學術機構不斷地提出了適合於本行業的研發管理方法論，
ISO9000族質量體系
國際標準化組織（ISO）為了滿足國際經濟交往中質量保證活動的需要，在總結各國質量保證制度經驗的基礎上，經過近十年的工作，於1987年發布了 ISO 9000質量管理和質量保證標準系列。1994年進行了第壹次修訂，形成了ISO 9000族標準。2000年再進行了重大修訂，發布了 ISO 9000新標準（2000版）。
CMM/CMMI
1986年11月，美國聯邦政府委托卡內基梅隆大學（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發壹套用於評估軟件承包商能力的方法。 SEI於1987年9月發布了壹套軟件過程成熟度框架和壹套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發展成為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。
PMBOK
項目管理知識體系是項目管理專業領域知識的總稱，它是20世紀80年代由美國項目管理協會（PMI）總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出的。其後經過數次修訂，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定義了為44個基本的項目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術的角度給出了項目管理過程的詳細描述。這44個項目管理過程基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但是，這些項目管理過程必須和產品實現過程結合起來，才能完成整個項目活動。
敏捷開發
RUP
企業在研發管理上經常遇見的問題
⑴由於沒有目標和方向，缺乏明確的研發戰略。
⑵研發在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研發資源，也無從發揮研發在企業的價值。
⑶研發需求信息的獲取較為被動，缺乏對公司內部需求和外部需求的深入調查和分析。
⑷形成初步的研發需求清單後，也缺乏相應的機制對其進行甄別和篩選，以形成最終的研發
課題。
⑸研發工作的組織形式不合理，缺乏整體規劃。
⑹項目制定中，項目成員沒有明確合理的責權利規定，項目的配合和協調工作基本是由研發人員推動的，其他成員和部門只是被動參與。
⑺研發基礎性總結工作做得很少，知識管理體系不健全，研發和技術的思路及成果系於個人而不是系於公司，破壞了研發的延續性。
⑻沒有相關的機構和制度來監督和控制項目的運行，項目存在較大的風險，也缺乏項目評審機制對項目進行科學的考核和分析。
⑼缺乏研發專業性人才。
避免企業在研發管理的五大誤區
誤區之壹:研發管理是研發部門的事情。
誤區之二:研發管理改革應立竿見影
誤區之三:IPD是研發管理的唯壹選擇
誤區之四:IPD是CMMI的組成部分
誤區之五:中小企業不需要研發管理。
中小企業如何實施有效的研發管理
當前業界優秀的研發管理實踐的代表是IBM倡導的集成產品開發（IPD）和美國SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。這兩大研發管理體系相互相承，二者的結合即可在理念認識、戰略層次、運作框架等宏觀層面上幫助企業提升，也可以在具體執行、操作指導等微觀層面上幫助企業落地。
當前，我國正在大力改善產業結構，鼓勵中小型企業自主創新。據演講者多年的研發管理實踐和咨詢經驗，國內中小企業在研發管理上普遍存在如下主要問題：
¨ 相對而言，中小型企業管理高層對於市場方向的把握比較準確；
¨ 企業業務方向/模式相對單壹，但正逐漸延伸產品領域，並提供更多的服務形式；
¨ 公司銷售規模、人員規模特別是研發人數、組織規模等隨業務擴張而急速擴張；
¨ 企業市場能力/銷售能力普遍較強，但內部研發往往跟不上業務速度，導致研發項目延期較多；
¨ 某些非技術背景的高層領導認為研發往往處於“失控”狀態，因其不知如何參與研發工作；
¨ 由於公司業務規模/研發員工數量的膨脹，組織機構的建設跟不上速度，特別表現為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創業初期；
¨ 新產品開發成功幾乎是不可預知的，很大程度上依賴於研發團隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規模增長速度跟不上越來越多的新開發任務數量。
¨ 從外部引入了壹些有經驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經驗做事，很多問題都源於產品開發成員之間的不規範合作導致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發與市場/業務、生產、采購等）；
¨ 公司成立時間不短，但無法在組織層面積累有效的經驗；員工的成長完全依賴於在不斷的犯錯中獲取經驗教訓；
¨ 公司規模的擴大，管理層級更深，導致員工積極性主動性因組織原因而弱化。
面對這些由國際優秀的研發企業和組織提出的管理體系模型，我們的中小型企業能否采取“拿來主義”，幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循如下原則：
¨ 在進行研發管理體系建設時，應基於企業發展階段，進行“總體規劃、分步實施”，既解決短期面臨的問題，也為企業未來更上壹層樓奠定良好基礎。
¨ 抓住重要且緊急的改進點，抓住企業發展階段投入產出比最高的改進點，進行研發管理體系建設，為成長性企業科技的持續成長提供動力。
¨ 企業研發體系在從不規範走向規範的過程中，必然需要夯實基礎建設工作，才能為企業在多變的市場環境中持續成長提供基礎保障。
¨ 研發基礎建設必須全面系統，不能存在相對短板。
¨ 研發體系建設將以產品開發流程為主線，各改進方面不能離散、獨立。
於是，演講者提出了中小企業在提升研發管理能力道路上的早期改善模型： 1. 研發戰略與業務決策
2. 研發組織運作
3. 產品開發流程
4. 研發項目管理
5. 研發人力資源管理
6.客戶需求
7. 系統工程
8. 技術開發
9. 研發IT支撐
10. 技能管理 ●針對完成產品開發所需之各項關鍵作業項目以及質量管理的執行，有壹套系統化、標準化的方法在運作，並且將焦點放在容易出錯的步驟。
●對於某個研發項目是否啟動、或是要終止等重大決策，有壹套很精確的評量標準以及排定先後順序的決策模式，讓管理者可以及時做出決定。
●同時進行各項活動（同步工程）以加速產品開發的速度。
●對於跨部門的溝通，有壹套良好的權責劃分方式以及協調機制。
●強烈的市場導向，在研發活動壹開始時，即邀請客戶及供貨商充分參與。
●在研發活動開始之前，整個項目的規劃及準備工作即已完成。 全球專業從事研發管理咨詢領域的企業不多，國外的專業機構包括PRTM公司和IBM公司，國內專業機構只有中天華夏、漢捷等少數幾家。