假設企業主管在運用壹系列有效的分析工具之後，能夠相當準確地預測任何事業的前景，進而選擇明確的策略方向。這樣的過程經常讓人們低估未來的不確定性，以便能勾勒出壹幅相當精確的前景，好利用現金流量折現法（DCF）進行分析。當未來真的難以預料，這種方法即便有效，作用也是微乎其微，說不定還具有極端的危險性：在低估不確定性的情況下所產生的策略，既不能幫助企業抵禦外界的威脅，也無法捕捉不確定因素中所隱含的契機。此外，還有另壹種截然不同的危險：如果企業主管無法利用傳統分析方法制定出有效的策略，他們可能幹脆拋開嚴密的分析過程，全憑直覺進行決策。
要想在充滿變量的情況下制定條理分明而可靠的策略，所采用的方法，必須能夠避免上述這兩種危險觀點。沒有幾個經理人會對重大的策略因素壹無所知，即便在最無法捉摸的環境下，通常也能略為掌握情況。以下所探討的分析架構，可以用來判定策略決策環境的不確定性程度，同時也能幫助企業針對情況制定適切的策略。
兩個層次的不確定性
具有策略意義的既有信息，大體可以分為兩類。其中壹類能夠清楚地呈現未來的趨勢（例如市場人口統計資料），幫助企業理解未上市產品或服務的潛在需求；另壹類信息在經過適當的分析之後，可以讓管理階層就目前未知的因素，例如既有技術的性能特征、成熟產品的需求彈性、競爭對手擴充產能的規劃方案等得到壹番體悟。
經過充分分析仍無法徹底理清的不確定因素，就是我們所謂的剩余不確定性（residual uncertainty）─ 例如尚未定案的法令議題，或者發展中的技術之性能特征。盡管如此，企業還是能夠掌握壹定程度的狀況。事實上，我們發現困擾著大部份策略決策者的剩余不確定性，可以區分為四個廣泛的層次。
第壹層次：相當明確的未來
第壹層次的剩余不確定性是無足輕重的，不影響策略決策的制定。因此，經理人只需要發展出壹份前景預測，便足以做為制定策略的基礎。而為了進行有效而準確的預測，經理人可以利用常見的策略工具：包括市場研究、分析競爭對手的成本與產能、價值鏈分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架構(five-forces framework)等等。提出前景預測之後，便可以將預測結果融入DCF分析模型中，進而計算各項策略的價值。
第二層次：數種可能的未來
第二層次的未來，可能出現幾種迥異的狀況。分析工具無法肯定地指出最後的發展，但可以幫助確認各種情況出現的機率。最重要的是，如果企業可以預見未來，某些（甚至是所有）策略要素的內涵，很可能就有所不同。
許多處於重大法規或政策性變革邊緣的企業，便是面臨第二層次的不確定性。以美國的長途電話公司為例：他們在1995年末，開始發展進入市內電話市場的策略；當時國會尚未通過開放市場的法案，然而對於產業觀察家而言，新法規的大方向已昭然若揭。不過，國會是否通過法案，以及法案通過之後多久才會生效，仍然是不可掌握的未知數。長途電話公司不論花多大精神去分析，都無法預知最後結果，而正確的行動方針（例如網絡基礎建設的投資時機），將視最終出現的狀況而定。
在另壹種常見的第二層次狀況中，策略的價值深受競爭者策略的影響，而後者是無法觀察或預測的。例如在寡頭市場（例如紙漿與造紙、化工、基礎原料等市場）上，競爭對手擴充產能的計劃，經常是最主要的不確定性因素。由於規模經濟的要求，新建的工廠必須具備相當大規模的產能，很可能對產業的價格和利潤造成巨大的沖擊。因此，壹家公司是否投資設廠，往往得視競爭對手的決策而定。這是典型的第二層次不確定性：各種可能的發展是迥異而明確的，然而卻難以預測最後會出現哪壹種結果。何者為最佳策略，完全取決於實際出現的情況。
在此，經理人必須根據他們對剩余不確定性之最終結果的判斷，發展出壹系列具體的前景分析。企業或許需要針對不同的前景預測，建立不同的價值評估模型。同時，搜集信息以確認各種結果出現的相對機率，也應當是首要之務。確定了合適的評估模型以及各種結果的相對機率之後，就可以利用典型的分析架構，評估各項策略的風險與報酬率。我們應特別註意產業整體通往特定前景的途徑，這樣企業就可以切中要領，密切地關註可能引發改變的轉折點。