績效考核與薪酬待遇管理是人力資源管理核心的兩個方面，在結構方面，把績效考核與薪酬待遇管理結合起來，並把二者如何為企業獲得長遠的競爭優勢聯系起來，以理論方法、績效考核與薪酬待遇為切入點，構建更加完善的人力資源管理制度與具體實施策略。
1績效考核和薪酬待遇設計的基本理論及問題
1.1績效考核和薪酬待遇設計的基本理論
績效考核是企業對員工工作成績和工作行為進行的總體評價，壹般分為兩個層次:首先是過程評價，對員工工作狀況和工作行為進行績效評價;其次是結果評價，按照員工的工作業績對其自身所在部門的相對貢獻或價值進行綜合評價。薪酬設計機制是建立於企業經濟類與非經濟類報酬相結合的評價基準，引導員工效率化工作。如何利用績效考核制度準確反映企業員工的工作情況，進而改善薪酬實施效果，是保存企業核心競爭力的長效手段。
1.2不重視人力資源管理機制
金融屬性和勞動力成本雙重推動下，人力資源成本出現緩慢增長趨勢，同步增加了企業經營利潤。反映出企業內部管理的視角沒有迅速轉型到人力資源管理機制方面。對於中小企業來說，由於其企業規模、人才資源限制，人才管理機制不健全。尤其是人才培養模式和績效考核制度存在落實不到位問題，人才資源留存率較低，高端人才頻頻流失。對此，為謀求企業整體性全面發展，應建立與企業文化相匹配的人力資源績效考核與薪酬待遇設計機制，完善績效考核機制，帶動企業高效發展。
1.3人力資源管理正規化與專業化程度較低
針對中小型企業來說，雖然企業設立了人力資源管理部門，但是普遍存在正規化與專業化程度較低問題，而大型企業由於經營基礎雄厚，這類問題現象表現得不明顯。傳統人力資源管理沒有與時代發展同步，考核評價理念、方式、機制相對滯後，不能有效結合績效考核與激勵機制，致使勞資雙方的信任度均呈現下降趨勢，甚至出現對立情緒，具體表現在人力資源管理缺乏現代化的激勵與管理機制。
1.4缺乏正規的績效考核標準
科學規範的績效考評方案是保證績效考核順利開展的基礎，在方案制定過程中由於缺乏統壹的、科學的量化評價標準，使得人力資源管理的績效考核工作指標無法實現量化，導致獎懲制度與績效考核制度缺乏緊密的聯系性。除此之外，在人力資源日常管理工作中，績效考核制度如果停留在形式表面上，考核過程出現形式化問題，考核評價結果主觀意識過強，從而影響員工的績效、責任意識和工作態度，考核結果的回饋自然不能令人信服。
2績效考核和薪酬待遇之間的相關性
2.1薪酬管理中加入績效考核
在員工基本工資基礎上，加入反映員工等級水平和基本能力的績效工資。績效工資按照員工職位等級劃分，績效工資是不同的，評估數據圍繞某壹數值上下波動，可以充分調動員工的積極性，將績效考核與薪酬待遇有機結合起來，對於完善薪酬結構具有壹定的促進作用。薪酬結構的薪酬差異性原因，來自於員工間的不同職位，采用的不同評價標準，績效影響很大。績效考核實現了不同崗位員工的工作業績橫向比較，不同崗位的員工調動可以根據績效考核數據結果進行，薪酬制度據此也會越來越完善，企業組織文化得到了有效的宣傳。
2.2引入考核與獎勵機制
企業引入績效考核機制，在工作開展中要求員工按時、按質量完成工作任務，對於提前完成並且完成質量較高的員工應給予獎勵。因此，人力資源管理與領導層要確定工作考核目標，目標設定涉及忙閑程度、工作飽和度、工作難易程度、入職時限等方面，在現有工作量的前提下，量化給被考核人員。由此，可以實現目標設定的績效考核與薪酬待遇相關聯，對員工有所約束有所獎勵。例如，某企業的人力資源管理機制改革中，針對銷售部門的人員薪酬分為兩部分，主要是基本工資和績效工資，按照企業發展情況，次企業可以以績效工資變革為基礎進行提成制，設定銷售目標，員工完成目標即可獲取與之對應的薪酬待遇獎勵，為體現約束作用，可將績效部分按照回款額的比例來確定，兼並激勵與約束用時並舉。總之，通過績效考核與確定薪酬待遇，或者以工作目標為導向實現績效與薪酬的有效對接。人力資源管理實施中，績效考核的有效推進需要合理推進薪酬待遇管理工作，需要切實保障薪酬待遇管理制度的外在競爭性和公平性，從而制定出令勞資雙方滿意的雙向薪酬待遇管理制度。
3績效考核和薪酬管理的優化設計
3.1做好崗位分析工作
崗位工作分析是開展績效考核的基礎，應該從七個角度做好崗位分析工作，其中包括崗位價值、崗位職責、職位類型、服務對象、技能要求、工作時間和工作方法。其次，進行崗位分析工作，應該堅持六個原則，包括應用原則、目標原則、動態原則、系統原則、參與原則、崗位調動，只有做好這些因素的有效實踐運用，才能充分發揮崗位設計工作，進而完善績效考核內容。
3.2完善績效考核體系，確立差異化標準
企業設計人力資源管理部門項下的績效考核體系，首先要堅持員工與企業同時發展的戰略導向，從任務管理、運行實際、崗位分析角度出發，劃分人才績效設定目標與重點，建立與之匹配的個人關鍵性績效，按照部門職權不同，確立差異化評價標準。其次，采取定量與定性相結合的方法，設計差異化權重評估與績效考核標準，按照不同考核對象、企業發展階段，適當地給予修正，避免績效考核指標的發展滯後性所帶來的人力資源失衡問題。另外，還要註意績效考核體系的實施結果可能出現的偏差，並提前做好應急預案或可控性補充性文件。
3.3建立績效考核反饋制度
按照績效考核結果，定期審核已建立的績效考核體系，及時調整不相適應的績效考核項目和評價指標，保證績效反饋的實效性。在此基礎上，人力資源部門及部門領導根據績效結果及時與員工進行溝通，幫助員工了解自身工作進展及發展空間，及時調整工作狀態。並且，企業應廣泛聽取員工意見，定期組織績效考核反饋會議，實現績效考核的雙向補充。
3.4強化員工對薪酬待遇管理的認識度
企業上至領導下至新入職員工，均需要對企業薪酬待遇管理制度有壹個全面了解。相對於領導層次來說，應重視薪酬待遇管理在人力資源日常管理工作中的重要性，將績效考核結果與細化內容落實到薪酬待遇管理中，制定合理的薪酬預算，為企業投資創造升值空間。相對於基層員工來說，應從績效管理與薪酬激勵結果中反省自己，在確保自身權益的同時，為企業創造良好的文化環境。
3.5充分利用非經濟性報酬的促進作用
有些企業在經營壓力與求職者薪酬要求的雙重壓力下，有時出現缺乏激勵機制，薪酬不低也會出現缺乏精力和積極性的現象，其主要原因是沒有重視非競技性報酬的激勵作用。例如，對於中層崗位管理者來說，他們需要壹些崗位技能培訓，企業可以為其提供培訓、晉升、發展的空間與職業發展規劃;高級管理層人員，比較看重職位本身，工資占據次級位置。因此，可以按照公司經營條件為其增加用車概率和改善辦公環境等。
4結論
總而言之，在人力資源管理範疇，將績效考核納入薪酬待遇的部分發放中，或者將其確定以工作目標為標準的激勵性考核機制，實現績效考核與薪酬待遇的有機統壹，能夠為實現企業的可持續發展奠定堅實的基礎。