領途 商業學堂
第009期
2020年在疫情、新基建等多方要素***同推動下，“數字化轉型”成為了企業發展的熱點，連國家隊都開始擁抱數字化轉型升級， 全行業數字化轉型基本已成定局 ——很多企業終於開始醒悟的時候，才發現很多企業早已經完成數字化轉型，駛向了星辰大海。其中， 美的就是生產制造行業數字化轉型的成功樣板 。
美的先是 由並購發展模式向整合經營模式轉變 ，隨後通過技術和產品持續研發、重視研發人才的培養和激勵 提升了產品品質 ；通過柔性生產模式、“網批模式”、“全國壹盤貨”物流體系等數字化方式， 達到了降本增效目的 。
傳統企業的數字化轉型升級，口號喊得響亮，但 更多企業面臨的卻是不會轉、不敢轉等問題 ，真正能夠完成轉型的企業也是少之又少。正如美的集團董事長兼總裁方洪波等高層在接受采訪時說的那樣，“數字化轉型就像壹口氣，壹口氣突破了、頂住了，可能就是壹片新的天地。而沒憋過去的，便只能回到起點”。
那數字化轉型升級的關鍵是什麽？我們不妨在美的身上尋找答案。
01
美的數字化轉型之路
2012年，美的集團上市之際，方洪波加入美的成為了集團董事長兼總裁。然而當時美的是由分散的二級產業集團統壹成的新集團，內部高度分權化，各事業部自成壹體，IT系統就多達100多套，導致 美的所有信息系統高度離散化 。關鍵時刻，方洪波等美的高層達成壹致， 將之前建立多年並穩定運行的數字化系統直接推倒重建 ，歷時三年重構了美的的所有流程、IT系統、數據標準，美的的數字化轉型正式進入了1.0階段。
2015年，市面開始流行“互聯網+將顛覆傳統行業”，美的順勢提出“雙智”戰略， 從智能產品和智能制造兩個方面，把“互聯網+”引入美的 ，完成了智能制造工廠、大數據平臺，將所有系統移動化等工作。
2016年，美的開始從數字化1.0向2.0升級， 業務上從層層分銷、以產定銷模式轉變為以銷定產 ，這也就意味著需要面對很多碎片化訂單。於是美的通過系統升級，從原本支撐大訂單供應的模式轉變為碎片化訂單供應模式，從而提升了對不確定性的柔性供應能力。
2018年，物聯網技術逐漸成熟， 美的開始著手打造家電生態鏈 。
2019年-2020年，美的又從工業互聯網、雲平臺、智能工廠等方面升級了IT系統， 實現通過數據驅動業務運營 。
很多人都認為，數字化轉型需要經歷漫長的疼痛期。事實上，美的之所以在數字化轉型升級道路上壹往無前，恰恰是因為嘗到了甜頭。
從2012年開始， 隨著數字化轉型升級工作的推進，美的的收入從1000多億增長到了2800億左右，利潤從33億增長到240億 。美的不僅占領了更多細分市場，擁有了更多創新產品， 市場周期還縮短了45%，成本下降了85% 。
2020年8月30日，格力和美的同時發布了上半年財報， 在疫情最嚴重的上半年 ，格力凈利潤63.62億元，同比下降53.73%，而美的凈利潤139.28億元，同比下降僅8.29%。
被譽為“白電雙雄”的美的和格力，曾經長期處於妳追我趕的階段，由於美的及早推進數字化轉型升級，讓 美的在疫情期間取得了營收、利潤、利潤率等方面都高出格力接近壹倍的亮眼成績 。
02
數字化轉型
到底在“轉”什麽？
那麽到底什麽是數字化轉型升級？對於傳統企業來說， 數字化轉型是指將生產、流通、運營、銷售等所有流程環節全部通過信息技術手段實現數據統壹管理 ，從而實現資料和數據的高效查找使用，通過數據幫助企業進行決策管理，從各方面提升企業競爭力。
如方洪波所說，在經歷近9年持續的數字化轉型布局後，美的集團內部發生了翻天覆地的變化。
在數字化之前，企業內部重要信息、數據更多地保留在紙張文件上， 海量的紙質文件導致企業在信息檢索和***享方面十分困難 。而在數字化企業中，業務效率相比從前提高了好幾倍。
就工作方式而言，完成數字化轉型後， 美的內部員工、合作夥伴、上下遊企業等，都能夠以更加符合時代趨勢的方式完成工作 ，供應商可以在手機上完成所有交易、供貨。
數字化帶來的不僅是工作效率提升，還改善了美的的現金周期，提高了周轉效率，加快了對市場情況的反應速度， 產品開發周期大幅縮短，盈利能力獲得提升 。
同時，有了數字化技術加持， 美的的生產、研發、零售、管理上更加扁平、快速 。並且，基於數字化轉型工作，如今美的集團也正在 探索 基於用戶需求前瞻性開發產品的C2M模式。
也就是說，在數字化轉型過程中， 美的的工作模式、組織效率、業務和商業模式等方方面面都發生了根本性改變 。員工信息、設備參數、經營數據等內部資料；產品用戶、企業客戶、上下遊合作夥伴等外部資料，都被綁定到了數字化系統上，從而重塑了企業的全價值鏈。
03
轉型不成功
也許是人才的問題
對絕大多數企業來說，數字化轉型能否成功，核心因素是 組織內有沒有配備相應的能力 。在諸多能力中， 數字化人才的配備情況，直接決定了企業數字化轉型升級能否成功 。
企業數字化轉型升級不僅是IT系統和應用程序的更新，更是企業員工和企業文化上的轉型，重新定義公司所有流程和做事方式。這也決定了在 轉型時需要壹批技術型數字化人才，來解決企業發展中面臨的問題 ，通過提高生產、營銷、物流、管理等方面業務的效率和價值，推動企業的數字化變革。
那到底什麽樣的員工是“數字化人才”呢？
繼續以美的為例，美的是以白電制造為主業的大型綜合企業，其業務運轉涉及到大量上下遊供應鏈，那麽將參差不齊的上下遊合作夥伴統壹到數字化平臺上進行科學管理，就成了提高業務合作效率的重中之重。這個過程 需要實現所有用戶數據以及信息的在線化、移動化 ，讓合作夥伴能夠隨時隨地通過線上工具進行業務交流、信息***享和傳播。
這也就需要數字化人才能夠履行溝通、采集、分析、規劃、設計、開發、落地、維護、優化等職責。並且在具體工作場景中， 還需要這些員工能夠和專業人才溝通，提供自身業務需求、問題解決思路，並能盡快適應業務模式的改變 。
並且對企業的降本增效整體規劃布局中， 還需要既懂得企業管理，又懂得數字化技術的數字化管理人才 負責工作的整體推進。
但是對於傳統企業來說，大多數精通本行業業務特性的人才在數字化技能方面往往認知不足；公司招聘引進外部人才，又會存在業務理解困難、溝通協調困難等挑戰。
並且在數字化轉型升級過程中， 組織變革、人才能力體系搭建也是轉型期間備受考驗的難題和痛點 。事實上，這也是越來越多傳統企業領導、首席信息官以及組織內部培訓人員長期思考的問題。
不過，即便是是方洪波，在美的數字化轉型升級初期也曾極度焦慮，“每年考慮數字化轉型投入時，是我最艱難、最焦慮的時刻，數字大至每年投幾十億，但是投資的效果短期之內卻無法預知”。
而對於後來者來說， 如今已經不完全是摸著石頭過河的階段了 ，在完成了數字化轉型的企業身上，可以學習到很多成功和失敗經驗，從而避免轉型失敗導致的傷害和災難。況且，由於這些先行者的努力， 如今市場上也已經開始出現流動的數字化轉型人才了 。
伴隨著國務院國資委正式印發《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》， 數字化轉型升級已經成為必然趨勢 。升級大浪已然形成，任何身處其間的企業都將被裹挾其中，被動或主動地參與改變。
被動挨打還是主動出擊，結果可是不壹樣的。
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