戴爾公司成立的背景分析:
1984年，德克薩斯大學19歲的學生邁克爾·戴爾用1000美元的風險資本在美國註冊了“戴爾電腦公司”。當時的戴爾雖然還不起眼，但他意氣風發，用直銷的方式與IBM、康柏等巨頭競爭。在別人的笑聲中，今天的邁克爾·戴爾是壹家價值6543.8+07億美元，擁有4萬名員工，銷售額接近400億美元的戴爾公司。公司2004財年第壹財季營業額為95億美元，同比增長65，438+08%，現金周轉期38天，創下創業圈紀錄。在本財年結束時，戴爾重新奪回了全球PC市場的領先地位，市場份額為1.2%，超過兩位。得益於直銷和零庫存，邁克爾戴爾在個人電腦行業掀起了壹場奇跡般的革命。憑借這兩個利器，戴爾不僅保持了較低的運營成本，還創造了較高的客戶滿意度和忠誠度。戴爾能在強勢市場走這麽遠，他壹定有過人之處。筆者認為，這很大程度上得益於其特殊但恰當的企業文化——就像營銷模式壹樣，沒有公式，恰當才是最好的。雖然它的崛起和領先離不開它成功的直銷模式，但是當企業上了壹個大臺階，直銷可能只是成為壹種工具，它的優越性應該是對客戶的高度熱情和對良好業績的向往。讓他們嘗試實行直銷、零庫存、大規模定制。戴爾認為，單純依靠成本和價格來發展業務絕對不是永久的優勢。遲早會有人推出制造成本更低的廉價產品。真正重要的是保持客戶和員工的忠誠度——也許事實上，戴爾在員工忠誠度方面還有很長的路要走。
第壹，永遠不滿足，追求“贏”
盡管戴爾已經成為成功和奇跡的代名詞，但戴爾仍然以壹種緊迫感和堅定的決心經營著戴爾，就像壹個在大學裏闖禍的少年。他說:“我仍然認為我們是挑戰者。我認為我們仍在進攻。”是的，他確實這樣要求過自己，他也把這種精神貫徹到了戴爾的每壹個角落。公司的生產率接近每個員工創造654.38美元+0萬美元營業額的水平。幾乎是惠普的兩倍，IBM的三倍，但他們還是不滿足。
戴爾和羅林斯計劃了壹個絕對雄心勃勃的財務目標:到2006年，公司的營業收入將達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想順應時代潮流，就必須培養壹代又壹代的領導者。迄今為止，它的學習方法卓有成效。戴爾將其目標與員工補貼和獎金結合起來。更重要的是，戴爾用方法向員工灌輸“所有權”的概念，並進壹步提升他們的才能，使他們能夠發揮全部潛力。方法之壹是不斷學習的意願和能力。戴爾不只是要求員工學習，它選擇了壹個很好的立足點，就是從提出問題的立場上要求員工學習。也許是這種方法太嚴格了，所以能適應這種惡劣環境的人太少了。事實上，公司的成功不僅取決於“直營模式”，還取決於與這種模式相匹配的“制勝文化”。這種文化包含兩個核心，壹是對客戶有足夠的熱情，二是對業績有信心。這種文化會讓員工感到巨大的壓力，促使他們努力學習，努力前進。
第二，實用主義和速度
戴爾以非常務實的方式運營。戴爾經常問:“完成這件事最有效的方法是什麽？”通過這種方式，戴爾拒絕了官僚主義的所有可能性，這也提供了學習的機會。按照戴爾的規定，銷售人員必須自己安裝電腦，這不僅能讓員工真切感受到沒有計算機教育的客戶在安裝系統時會遇到什麽問題，也能讓銷售人員對自己銷售的產品有更準確的了解。從而幫助客戶根據相關信息決定購買哪種產品。
同時，戴爾充分展示了“速度”的競爭優勢，“參與每壹個細節”可能會導致壹定的系統沖突，但它讓最高領導人在了解情況的情況下迅速做出決策，整個公司不允許浪費每壹點時間。
第三，積極溝通
戴爾以堅定的態度面對所有的錯誤，並坦率地承認“我們遇到了問題，必須做出改正”。戴爾的口號之壹是“不要粉飾和平”。不要試圖美化不好的事情。戴爾幾乎所有的員工都能說出公司職業基礎的基本概念，因為領導層花了時間和他們溝通，讓他們了解情況，知道正在計劃什麽，以及每個人應該做些什麽來實現斑竹公司的目標。戴爾說話從來不擺架子，公司員工也是。他們可以問任何問題，甚至責備他們的老板。這個原則面前人人平等。戴爾對自己做年度總結時，員工抱怨他太冷漠，戴爾向他們道歉，並承諾以後會更好地表達自己的感受。
第四，步調壹致統壹，“小我”融入“大我”
戴爾認為，建立或維護健康、有競爭力的文化的最簡單、最好的方法是通過相同的目標和壹致的戰略與公司員工成為合作夥伴。他們認為，無論公司處於職業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才作為重中之重。但員工真正進入戴爾後，無論是新員工還是公司管理層，都必須與公司的理念和目標完全壹致，將團隊調整到同壹個目標，讓步調壹致、統壹。同時，戴爾在全公司建立了相同的獎勵制度，努力促進戴爾的發展和壯大。
戴爾公司采用團隊運作的方式，讓員工互相幫助，暫時拋棄“小我”，因為只有“河水滿了”才能得到“河水有了水”。戴爾發現，團隊中存在壹些弱勢團隊成員，盡管有些人只是為了更大的個人利益，花費時間和精力去幫助其他沒有跟上進度的同事。但它也允許戴爾的管理團隊相互合作，在個人範圍內追求進步。這種團隊運作方式可以說是團結公司員工的壹種另類方式。他不是要求員工避免相互掣肘，也不是要求員工良性競爭，減少內鬥。重點是要求員工充分關註對方的成長。
動詞 （verb的縮寫）節約
戴爾的節儉體現在兩個方面。首先，它從不舉行慶功宴。戴爾認為，慶祝活動將鼓勵自滿，這在全速前進的戴爾是絕對不允許的，因為驕傲會導致失敗。曾經有人提議在公司大堂展示公司的名品，戴爾拒絕了。他認為這是博物館的風格，因為只有“博物館註重過去”。團隊傳來好消息，他會群發郵件表示祝賀，並給予必要的評論或適當的表揚。戴爾自己的座右銘是“慶祝十億分之壹的時間，然後開始新的工作。”另壹方面，體現在戴爾的新業務上。如果戴爾認為新的合作業務不盡如人意，就會迅速終止，這也是戴爾區別於其他競爭對手的地方。SUN電腦公司前總裁愛德華·詹德(Edward Zander)表示:“能夠在如此年輕的年紀就創辦壹家公司，並壹直把它推到這樣的水平，真是不可思議。在某個行業15或者20年的人會變得過於嚴格，但他是個例外。”
然而，他們的節儉在壹定程度上讓戴爾在創新方面陷入了困境。節儉的管理模式使得開發產品和投資未來技術變得困難，尤其是與競爭對手相比。即使在技術衰退時期，IBM 2002年的研發支出也高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普的研發支出為33億美元，占營業額的5.8%。只有壹小筆4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手表示，這種商業模式阻礙了戴爾向個人電腦以外的領域擴張，尤其是在數碼相機和數據處理能力等有前途的領域。
但無論如何，戴爾已經踏上了新的征程，開始追求完美。邁克爾·戴爾進入了打印機、網絡設備、便攜式電腦和技術服務等領域，借助手持數字音樂播放器、在線音樂商店和平板電視等手段，進入了競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾憑借直銷和庫存這兩大利器，以及貪得無厭的企業文化，必將重現其在個人電腦領域的輝煌。我們拭目以待！
另外，戴爾公司的發展歷史:(希望對樓主有幫助)
1984年，邁克爾·戴爾創立了戴爾電腦公司。
1985年，L推出了第壹臺自主設計的個人電腦——Turbo。Turbo采用Intel 8088處理器，運行速度為8MHz。
1987年，L成為第壹家提供下壹工作日上門產品服務的計算機系統公司，L在英國設立了辦事處，並開始拓展國際市場。
1988年，戴爾公司正式上市，首次發售350萬股新股，每股8.50美元。
1989年，l推出了第壹臺戴爾筆記本電腦。
1990年，l在愛爾蘭的利默裏克建立了壹個生產工廠，供應歐洲、中東和非洲市場。
1992年，L首次被《財富》雜誌評為全球500強企業。
1993年，L成為世界五大計算機系統制造商之壹。l在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進入亞太市場。
1995年，最初售價為8.50美元的戴爾股票在拆分前漲到了65，438+000美元。
1996年，L在馬來西亞檳城開設了亞太生產中心，L開始通過網站www.dell.com銷售戴爾電腦產品，L開始專註於網絡服務器市場，L成為標準普爾500股票之壹。
1997年，第65，438+0，000萬臺戴爾電腦下線，拆分前普通股漲到每股65，438+0，000美元。第壹臺戴爾工作站系統的在線營業額從年初的每天654，380，000美元躍升至400多萬美元。
1998年，l擴大了其在美國和歐洲的生產工廠，並在中國廈門開設了生產和客戶服務中心，l推出了PowerVault存儲系統產品。
1999年，我在美國田納西州的納什維爾。