2012年，世界知名品牌營銷大師馬丁·林斯特·龍(Martin Linster Long)進行了壹次“品牌絕食”實驗，以普通消費者的身份給該品牌為期壹年的“排毒”——不購買新品牌商品。然而，堅持了半年，他失敗了。
在塞浦路斯機場，航空公司丟失了馬丁的托運行李。他不得不走進附近的壹家紀念品商店，挑選了壹件印有ICyprus的t恤。從這壹刻起，馬丁的戒毒實驗失敗了。
“只要貼個品牌logo，哪怕是路上被碾死的動物，我都願意買。這壹切都始於丟失的行李箱和壹件廉價的應急t恤。”
品牌編織的夢想，總讓我們覺得，如果我不買新品，我好像少了點什麽，傻傻的，還是落伍了。《泰晤士報》就是這種情況。如果我換個位置，站在廠商的角度看問題，我會明白新品牌的力量。在信息透明的時代，可樂的配方早已是商業秘密，但沒有人能取代可口可樂。可樂，世界上有這麽多遊樂園，但迪士尼只有壹個。
誰都不是人民幣，誰都愛不起來。想要不可替代，只能從另壹個概念入手:圈子。
汽車行業作為下遊消費領域，汽車銷量是核心表觀指標。對於單個整車廠商來說，其銷量更多取決於壹款新車的產品周期，但這是壹個漫長而持續的博弈過程。每壹款新車從下線到達到產品市場反應和銷售曲線所體現的個體價值，至少需要壹年的時間。如果把戰線拉向日化曲線，只有A/H市場(暫時不包括美股)的表現最能直觀地反映出最敏銳的、與時間賽跑的金融市場對新生物的態度。
雖然乘用車行業a股和港股凈利潤持續增長，但2015和2016的凈利潤和增速仍有較大差距。看情況，可以理解為豪華車的毛利率比較高。因此，在汽車銷售和服務子行業中，港股的毛利率高於a股。五年來，a股的毛利率從8%下降到5%，港股穩定在8% ~。
中國人善於在沈默中做事。他們在戰略布局和產品研發上獨樹壹幟，有著獨特的中國速度。但是，從A/H市場反映出壹個道理。除了產品本身，頂層設計要考慮的另壹個維度是品牌。
品牌日益成為衡量汽車企業價值的重要砝碼。如果還在談產銷量世界第壹，汽車產業規模不斷擴大的自戀，可能會陷入市場繁榮掩蓋本質疲軟的錯覺。同樣，如果過分強調對技術和制造的依賴，也可能會忽略另壹個更重要的維度——品牌。
如果不能產生足夠的利潤，即使對於自主品牌來說，增加銷量的意義也只能是消耗更多的資源，破壞更多的環境。從春夏到秋冬，企業都擺脫不了“性價比”的競爭策略，更何況在合資品牌本土化策略的沖擊下，自主品牌依靠價格優勢打天下的策略基本走到了盡頭。
嚴格來說，中國汽車的自主品牌並沒有形成真正的品牌內涵，充其量只是壹些品牌招牌，而這些招牌給人的印象是廉價、粗糙、假冒、不穩定。現在的自主品牌企業質量能力很強，這是壹條血路，會把人逼上梁山。
2016在行業熱銷的時候，雪鐵龍和標致卻倒退，率先被自主品牌砍掉。起亞，現代銷量也平平。這是自主品牌崛起淘汰合資企業的順序，以後會更明顯。法系、韓系、日系、美系、德系都會陸續受到自主品牌的挑戰。
自主崛起，合資換人的步伐比預想的要快，壹旦形成勢頭，很難阻擋。壹直站在自主品牌面前的技術難點和品牌障礙被逐步克服。
2016國內兩家自主汽車企業幾乎同時決定進軍高端品牌領域。相對於盤根錯節的傳統國企高層，長城和吉利輕裝上陣，魏和李壹拍板，這件事就提上了日程。本來有比亞迪，但是極客們自己做技術，沒有加入鬥地主的遊戲。
2016 10年10月20日，力克品牌在德國柏林正式發布。自始至終，李書福這個社交狂魔都沒有出現在舞臺上，只是靜靜的坐在臺下看著整個事件。
2016 165438+10月16廣州車展前夕，不善言辭的魏建軍第壹次站在聚光燈前，賭上了壹些本不該賭上的寶貝，成為WEY品牌的唯壹代言人。
當然，推動壹個行業整體進步的擔子不能只落在少數創業者身上。但是，我們也必須承認，沒有兩位先行者跨越這條未知的、深度未知的、生死存疑的河流，中國企業永遠無法跨越擺在他們面前的價值鴻溝。
時間飛逝到2020年。
長城汽車6月165438+10月的銷售業績確實不錯，共銷售145240輛，同比增長26%，在大市場下滑的背景下，依然是壹張強勁的王牌。
但如果我們用放大鏡來看這份報告，就會發現魏建軍引以為傲的WEY品牌有點跛腳，總銷量9122輛，不到1萬輛，成為長城系唯壹壹個銷量下滑的品牌。
萊克品牌11月銷量高達22798臺，同比上漲約61.33%且約？4.25%，連續八個月雙增長，在這場神仙打架中取得了(暫時的)壓倒性勝利。
世界上沒有任何地方比香水領域更能清楚地看到名人營銷的例子了。那裏的貨架上擺著許多名牌香水，包括哈莉·貝瑞、瑪麗亞·凱莉、伊麗莎白·泰勒、仙妮婭·唐恩、布蘭妮·斯皮爾斯、菲絲·希爾、格溫·斯蒂芬妮、莎拉·傑西卡·帕克和碧昂斯。
幾十年前，香水公司和廣告商意識到，名人可以激發消費者與品牌形成密切聯系。史上最成功的名人香水，伊麗莎白·泰勒的“白鉆”(White？鉆石)迄今為止，其銷售額已超過6543.8+0億美元。當然，這不是絕對的。比如唐納德·特朗普(Donald Trump)品牌的男士護膚品，上市幾年後就被放到T.J.Maxx(美國折扣零售商)的清倉貨架上，價格從48美元降到8美元。
雖然汽車領域有知名品牌，如福特、奔馳等，都是以創始人的名字命名的，但在中國的汽車領域卻鮮有此類案例。除了部分玩家的國企身份，主要原因還是國人矜持保守。用董明珠的話說，這是對消費者的承諾，有問題可以問我。
那麽又有多少人能承擔起這句“有問題問我”背後的重任呢？
在李斯的建議下，行事保守的魏建軍第壹次走進了聚光燈下，賭上了自己20多年來的姓氏、成就和獲得的榮譽。
相比之下，林克的中文名顯得有些平庸，但它的叛逆之處在於名字的英譯和Lynk &的不規則組合；CO，頗有點蒂芙尼的味道。
大多數汽車品牌在這個中國市場陷入了壹個奇怪的命名圈，就像總有幾個孩子的名字重復率特別高。當他們進入幼兒園時，他們可以發現有三個孩子的名字聽起來壹樣。車企不在乎我們能不能記住他們，他們只是對那些似乎被風水大師計算過的命名邏輯有壹種神秘的執念。
文化自信的力量在於對規則說不，WEY做到了，用數字序列號給產品命名的領導也毫不遜色。
如果回到2016，必須承認魏建軍裏的WEY才是市場熱情更高的那個。
就像捷豹路虎被印度塔塔收購壹樣，我們仍然會堅信他們誕生於英國，林克也有同樣的命運。從技術上來說，並不是徹頭徹尾的國產車，有著不可磨滅的沃爾沃印記和歐洲血統。這就像吉利娶了壹個已經進入中國的北歐小姐。作為壹個混血二代，柯靈的戶口本上寫著中國，但人們很難忽略他臉上那雙美麗的藍眼睛。
WEY，來自長城，整車技術全部來自長城汽車，更符合書面情況，實現了國家技術自主。所以，真要說什麽的話，WEY是壹個完全獨立的豪華品牌。在急需民族復興和文化自信的時代背景下，WEY的出現瞬間點燃了大家的驕傲和熱情。
隨後幾年，我在壹些采訪中聽到很多自主品牌負責人私下感嘆，魏建軍真是個狠人。當大家都卡在中國高端制造瓶頸的時候，競爭對手不得不放下家國精神，為大家的崛起感到欣慰。
李書福是聰明的白武士，魏建軍是沈默的實幹家。我真的不想拿他們攀高踏低來比較。兩個人都是境遇不同的人。
說李書福是壹個極其聰明的白武士，是相信幾乎沒有人會質疑他的投資眼光。
魏建軍著眼於變幻莫測的中國市場，這從他對內部循環經濟的堅定承諾中可以看出。他與我的種族相差甚遠，盡管他將受到來自遠方的懲罰。另壹方面，李書福多次表示自己不是狹隘的民族主義者，而是開放的全球主義者。這是他們最大的區別，也是WEY和Link最本質的區別。
對於企業而言，資本機制還包括對外投資合作、並購、IPO上市等資本運作方案。
2010年，吉利汽車以18億美元從福特汽車公司手中拿走沃爾沃100%的股權。回過頭來看，1999年，福特歡天喜地以64億美元左右的價格買下了沃爾沃。然而，從2006年到2008年，福特連續三年處於虧損狀態，被華爾街投資者逼瘋了。實在不想活了，最後把沃爾沃七折賣給了中國吉利汽車。
有意思的是，上面提到的捷豹路虎也在2008年輸給了印度塔塔，殊途同歸。不過捷豹路虎似乎沒有沃爾沃那麽幸運，找到了壹個佛主，從此被貼上了打折出售的標簽。
回過頭來看，福特持有沃爾沃超過65，438+00年，不僅沒有利息和股息收入，其收購成本也虧損了70%以上。另壹方面，沃爾沃的所有者吉利汽車在接手後積極推動沃爾沃IPO，期望市值在300億-400億美元之間。當時的美好願景是，如果沃爾沃能在2020年上市，吉利汽車持有的沃爾沃價值將是現在的20倍左右。
然而，2020年，有傳言稱沃爾沃將停止獨立IPO的虧損，並與吉利重組業務。重組後的資產將並入吉利汽車在香港的上市公司，從而成為壹個強大的全球汽車集團，與全球資本市場接軌，下壹步將考慮在斯德哥爾摩上市。雖然具體的運營時間還沒有最終確定，但是也進壹步說明吉利確實前景不錯。這個壹開始不被看好的婚姻，正在壹步步走向平等，甚至逆襲。
當然，吉利汽車當時收購沃爾沃，並不僅僅是為了提高估值或者手賺錢。在提到造車新勢力的資金池遊戲時，李書福也明確表達了對虛擬經濟的態度，表示壹定不能過分依賴這些邊際效應。作為傳統汽車廠商，李書福清楚地知道，沃爾沃帶來的更重要的是“1+1 > 2”的協同效應和壹石多鳥的並購溢價。
最後，所有這些好處都被形象地用於吉利汽車和沃爾沃建立的雷克薩斯品牌。這時候吉利汽車控制沃爾沃的優勢就可以體現出來了。沃爾沃不僅提供人員，還為力克帶來了足夠強大的技術支持。在生產設備和管理體系方面，也有來自沃爾沃的深度參與。說林克萊特的技術有作弊成分確實有些誇張，更依賴李書福敏銳的投資眼光，才能如此順利地走向國際化。
不過真要論技術發展的壓實，長城在自主品牌堆裏的地位是不折不扣的。
與國內其他車企不同，長城汽車掌門人魏建軍對技術的追求近乎偏執，會親自參與產品設計。正是因為創始人對造車的敬畏，長城汽車既重視技術，也重視地盤。而不是用各種分析模型，在實踐中發現問題，即使推倒重來，也要解決問題。其產品的技術含金量從數據中壹目了然。
雖然兩個品牌的技術路線完全不同，但在車輛定位和用戶群體上難免會有重合。
WEY走的是“平民”路線，利用長城現有的龐大客戶群，通過這款車型的高端定位打造吸引力，期待品味提升的客戶群從哈弗變成WEY。克林依靠吉利集團旗下豪華品牌沃爾沃的吸引力，與吉利壹起清理原有的品牌形象，實現這個自主品牌在中高端市場的突破。
在品牌定位策略上，吉利盡力將領克打造成中高端品牌。相比WEY總是誇大自己來自長城的淵源，吉利更願意讓大家看到領克和沃爾沃的關系，更開放，更全球化，而不是單純的吉利自主。？從而，讓消費者潛意識裏接受萊克是來自國外的高端品牌。
所以在技術領域相當的前提下，品牌知名度和市場認可度才是真正能制約Link和WEY的核心？。
新品牌模式是企業圍繞新中產階層的需求進行右側升級的重要模式之壹，主要體現在圈子、小眾、地方審美等方面。相應的，企業在品牌戰略上也需要挖掘細分市場，有針對性地推出小眾品牌。
常規操作包括:在主品牌之外推出副線品牌，像普拉達的副線(區別？線)MIUMIU，即使普拉達逐漸走向夕陽登山風，MIUMIU依然堅定地融合著壹群年輕貌美的姐妹組成的粉絲群體；拓展個人品牌，推出帶有青春色彩的新品牌。這是阿迪達斯的YEEZY。如果斯坦。史密斯挽回了阿迪的銷售困境，所以這次和坎耶合作推出的分支品牌可以說是直接讓阿迪達斯突破了運動鞋圈。
第三種方式是直接針對幾類不同特點的消費細分市場推出新品牌，而這就是Link和WEY的操作方式，跳過合資，直接想在奢侈品牌中分壹杯羹，這是壹次不可思議的摘星之旅。
兩人生逢其時。中國的品牌形象在懸崖底部下沈，但會在底部反彈，文創會復興。其中最知名的品牌就是故宮文創，依托故宮文化推出大量爆款產品，深得廣大年輕、新晉、中產人士的喜愛。所以對於長城和吉利來說，WEY和領克比遵循中庸之道的合資品牌更善於突破。
如果用中國高端屬性最強的白酒領域來比喻，品牌戰略年輕化的領軍人物就像是《殺出重圍》裏的黑馬姜，在打圈子路線。WEY像洋河這樣的老牌酒廠，深耕傳統文化，走精英圈子路線，推出“夢之藍手工藝班”等高端白酒。
魏建軍相信美國著名營銷專家傑克·特勞特和艾·裏斯提出的定位理論。裏斯的理論可以概括長城的戰略信念:太陽的能量是激光的幾十萬倍，但由於其分散性，成為人類皮膚也能享受的日光浴；激光通過聚焦獲得力量，可以輕松切割堅硬的鋼板。企業和品牌只有聚焦才能獲得競爭力。不求品種最多，只求品類最多。產品越多，市場越大，戰線越長，賺的錢越少，追求所有的目標都將壹事無成。
長城的高利潤離不開聚焦戰略。哈弗品牌起步較早，提前占領市場。當時長城只談做SUV，嘗到利潤甜頭的長城絕對不會願意賣654.38+0.5萬元以下的SUV。所以，WEY並不是長城第壹次沖擊高端市場。遺憾的是，當年被寄予厚望的哈弗H9，卻完全不被市場所感冒。後來著名的跳票王哈弗H8放消費者鴿子幾個月後上市，和它的大哥哈弗H9形成了銷量他是我兄弟。
魏建軍撤了招，又練了壹個新號，但正是因為哈佛太成功了，才顯得大大影響了WEY的進度。不知不覺中，WEY仿佛復制了哈佛的模式，長成哈佛的模樣。
車輛同質化，同級競爭激烈。這些問題集中在壹起，WEY必然會有很多波折。妳可以清晰地區分吉利和領克的產品差異化，但很難指出哈弗和WEY的明顯異同。其實這是完全自循環的長城必然會遇到的技術壁壘。每個企業的制造能量是有限的。妳不可能完全開發出兩個完全不同的產品體系來滿足市場需求的新鮮感，更何況是在營銷上壹直很弱的長城。
相比之下，柯靈真的更像壹個年輕人，仿佛他有源源不斷的能量打破壹切吉利的痕跡。看到WEY妳會想到長城，但是看到柯靈妳不壹定會想到吉利。
從品牌營銷到銷售模式，領克精神獨立，父母的成功模式全部不借鑒，走年輕人跌跌撞撞的創業之路。要改革，不能輸也不能贏，直接從老爸董事會調幾個得力幹將。如果妳想借用妳父親影子的光輝，妳必須繼承那些刻板印象和偏見。如果妳想打破並建立壹個新的，妳只有在妳的腦海裏有壹個橡皮擦來擦去過去的所有痕跡，妳才能從頭再來。
自品牌發布產品下線以來，林克首次采用了全新的商業模式，並建立了獨立的經銷商網絡。克林的三個渠道:克林商城、克林空間、克林中心，對應的更人性化的模式是蘋果網上商城、蘋果直營店、蘋果授權經銷商。
鏈接中心是為了區分傳統經銷商的運營模式。它不僅擁有傳統車店的展示、銷售、售後服務的全部功能，還能為用戶提供線上銷售和獨特的沈浸式體驗服務，不僅開啟了新零售模式的革命之路，也意味著吉利現有的近千家經銷商不要任何環節。
除了銷售模式的全面創新，隨和領克在價格透明和價格管控上立下了嚴格的軍令狀，保持線上線下絕對壹致的差價，打消用戶持幣待購的心態。所以在產品清倉的前提下，領克的用戶轉化率會高於壹般車企。保守的WEY非常註重質量控制。壹直倡導豐田精益管理的魏建軍，對產品質量和內部管理近乎強迫癥，對銷售卻沒那麽重視。
產品做得再好，妳也要從消費者的身份去考慮。妳真的得去4S的商店才能感受到。在4S店裏的這短短半個小時，是消費者對這桶金眼紅的決定性因素。WEY還是有壹些坐在辦公室思考的邏輯模式。
然而，面對日益激烈的市場環境，WEY現在正在尋求自我突破。它沒有堅持原來的產品體系，而是推出了獨特的坦克300。硬派的設計和豐富的越野配置讓坦克300在上市前就深受消費者的喜愛，它的到來無疑給WEY帶來了新的希望。
林克和韋伊是在巨人的肩膀上發展起來的。現在，是他們證明自己是巨人的時候了。銷售數字的短期差異，絕不是山中兩朵花的修羅鬥獸場。雖然我們總是喜歡自主品牌之間的愛殺所輻射出的不斷攀升和技術飛躍，但高端化的過程絕不是兩兄弟閉門作戰。
Link和WEY贏的不是起點，而是轉折點，不是市場，而是價值觀。這兩位雄心勃勃的企業家讓我們看到了另壹種可能:呼應家國情懷的價值觀。
烹酒，不論成敗，誰也不能當英雄。
本文來自車家作者汽車之家，不代表汽車之家立場。