案例:
這是第壹手真實案例。A隊成立於2003年下半年，2004年正式投入運營。到2007年，該團隊已有65，438+00人。工作內容和流程是:采購化纖，利用自己的專利，從外部加工紡出紗線，賣給織布廠或者服裝公司。從2004年到2007年，團隊業績壹直在1.5-0.2萬元徘徊，整個團隊壹直處於虧損狀態，士氣低落，人心不穩，負面情緒很多。
經過對團隊的診斷分析，按照現有團隊的配置和運營，盈虧平衡點在2300-2500萬元。相信管理層有壹定基礎，如果合理排除績效的障礙，打破績效提升的瓶頸，團隊績效是可以快速提升的。
2007年6月，11和65438+2007年2月，我們開始改善團隊的表現。人員數量不增不減，保持在10，但業績提升很快。2008年，在全行業、全社會面臨金融危機的背景下，銷售收入逆勢增長，4500萬元，2009年6000萬元，2010年8000萬元，1110。
團隊績效大幅提升，個人收入翻倍，組織、團隊、個人三贏！
分析:
人還是原來的10人，但是性能差別這麽大。區別在於找到影響成績提升的關鍵因素，對癥下藥。
業績不好，管理者，尤其是壹些老板，首先會認為人不稱職、不稱職，或者態度有問題，所以往往會先“修理”人，或者培養人，或者換人。其實表現不好往往不是人的問題，或者最重要的不是人的問題。
在國際績效大師托馬斯·吉爾伯特提出的績效分析模型中，他說，在壹個組織中，影響績效的因素有兩種:壹種是環境，壹種是個人。其中，環境對績效的影響占75%，包括信息(35%)、資源(26%)和激勵(14%)；個人占25%，包括知識(11%)、技能(8%)和動機(6%)，如下圖。
吉爾伯特的績效分析模型
回到最初的案例，當初采取的績效改進措施是在驗證績效分析模型。
壹.信息
1.我們通過梳理流程，明確了團隊中10人的角色、職責和績效預期。
明確10人員及其各自的角色、隸屬關系、職責和權限。同時明確業績預期，最低盈虧平衡點，如08年團隊虧損，則解決整體團隊；只有銷售收入在3000萬元以上，凈利潤在50萬元以上，才能實際累進發放年終獎。
2.清楚地定義流程和工作流指南的區別。
從大的流程來說，分為兩端，前端是采購和外協加工，後端是推廣和銷售。各有壹名副經理全面負責，並指出流程效率的評價指標，如庫存周轉天數、加工天數、付款率、資金占用等。
3.明確團隊的績效反饋機制。
團隊成員每周反饋總結，組長每月跑總結會。團隊完全獨立核算，前後臺獨立核算到集團，業務員獨立核算到人，月核算，季結算。
第二，資源
年初預算，明確團隊需要的工具、資金、時間和材料，包括需要的支持和信息資源。為了提高效率，配備了壹輛轎車和壹輛微型面包車，費用結算到團隊。資金月利率1%，資金成本按占用時間計算。包括供應商資源，大客戶資源，對公司老板和高層的需求，只要提前壹周提出，壹般都能滿足。
第三，激勵機制
業績合同和經營目標責任書的給與方式分別與8名員工和2名副經理明確了責權利，將個人利益、團隊利益和團隊業績掛鉤。在分配比例上，按照三比三的原則，1 /3利潤分配給團隊，1 /3利潤作為下壹年的發展基金，1 /3利潤分配給公司。
從實際來看，這三個環境因素解決了，團隊環境好了，個人有動力了，個人動力自然是積極的。個人會根據工作需要，主動提升自己的知識和技能。公司只需要根據需要提供支持和資源。
經過2008、2009、2010三年的實施，整體團隊氛圍良好，工作高度自覺默契，沒有人在意加班、加班等瑣事。業績方面，團隊年年虧損，2010年銷售額8000萬，利潤10萬，而兩位負責人的年終獎拿到了幾十萬。
總結:
1.影響團隊績效的因素很多，其中環境因素最為重要。不要總找人，不要總花錢，不要總在培訓上下功夫。
2.提高團隊績效的關鍵是找出前三個因素，對癥下藥。
3.動機很重要，但信息享受是對績效影響最大、最節省成本的因素，資源是基本因素。只有激勵，就像糟糕的道路和制度，光是加油是跑不起來的。
最後，以人為本，優化環境，提升團隊績效水到渠成。