壹是因為維修人員的內部分配權基本上完全被少校(組長)掌控，每個作業組就像壹個說了算的“個體戶小老板”。內部分配是不可能根據企業的發展需要來分配收入的。
二是不利於備份技術人員的成長。俗話說，教會的門徒餓死了。目前企業運營中沒有明確的制度來規範教師帶徒行為。老師可以教徒弟技能，也可以不教。教好徒弟的師傅不被表揚，不教徒弟的師傅不被懲罰。
第三，不利於維修行業優秀人才的發展。尤其是近年來新出現的維修專業本科、專科生，在傳統模式下無法結合自己在大學理論學習的優勢，通過實踐活動發揮作用，導致很多專業人才轉行。
如何替代或改變傳統模式，是很多業內人士非常關心的問題。
我們在實踐中總結的“5.0系數工資分配法”可以逐步消除這些弊端。
“5.0系數工資分配法”的目的不僅是為了保證維修技術隊伍能夠在當前的市場競爭中處於優勢地位，也是為了保證維修隊伍後繼有人，人丁興旺，保證在未來的市場競爭中始終處於優勢地位。同時，逐步廢除“師傅帶徒弟”的傳統模式，探索有組織、有程序、有期限、有計劃的企業後備技術人員培養新模式。
“5.0系數工資分配法”的主要內容如下:
壹是進壹步明確工資分配的調節功能。
把工資收入分配作為調動骨幹人員(專業)和初級人員(學徒)積極性的主要調節手段之壹。這種分配必須有利於促進企業經營活動的發展，不僅有利於當前生產經營活動的有效開展，而且有利於企業未來生產經營活動的可持續發展。因此，工資收入分配的調節方式既要幫助企業“賺今天的錢”，又要幫助企業“賺明天的錢”。
第二，企業為每個車間維修人員確定壹個從0.1到5.0的技術系數。
現在維修企業的維修工作都是分組進行的，壹個少校(通常也是組長)帶幾個小維修和學徒進行操作。為了設計更多的上升空間(晉升級別)，維修人員的崗位級別可以分為五類:
(1)專業:主持運營組全面工作。是作業組技術水平最高的崗位，同時組織、指揮、協調作業組各級人員的具體工作。專業壹般是運營團隊的負責人，要求有高級薪資做維護。技術系數的確定範圍為4.1-5.0。
(2)輔修:輔助主要工作，是維修技術水平次於主要水平的崗位，具有壹定的故障處理能力。要求具有中級維修工資格，其技術系數在3.1-4.0範圍內確定。
(3)輔修:協助主輔修排障的崗位。該崗位次於未成年人級別，不具備獨立處理故障的能力。要求初級薪級，其技術系數範圍為2.1-3.0。
(4)學生:僅次於未成年人級別的崗位。該崗位人員具有壹定的汽修理論知識(比如剛從汽修專業畢業的大學生)，但實踐經驗少。您只能在其他人員的指導下參與學習操作。不要求有初級薪級，其技術系數在1.1-2.0範圍內確定。
(5)學徒:僅次於學生級別的職位。該崗位人員既無汽車維修理論知識，也無實際操作經驗。技術系數的確定範圍為0.1-1.0。
每個月對各組的表現進行匯總統計後，會有壹個總額分配給各組。如果確定了運營組每個人的技術系數，就可以按照技術系數分配工資收入。技術系數在分配中的應用也可以稱為分配系數。
三、崗位資格要得到組織認可，技術系數也要有彈性。
崗位資格由企業“維修崗位資格委員會”認定。委員會成員為售後部門經理、總工程師、技術主管等資深專業人士。每半年組織壹次崗位資格認證活動。員工先申請晉升，委員會集中認定。每個人的崗位資格確定後，就確定了崗位分配系數的範圍。
本崗位專業人員的技術系數由維修主管和車間領導根據其技術和組織能力在系數範圍內確定。
作業組其他人員的分配系數，由專業(班組長)根據每個人的技術能力和勞動態度，在其崗位技術系數範圍內確定，經上壹級領導批準，車間領導備案後執行。便於檢查和監督執行情況。
作業組人員的分配系數可隨時調整，但必須說明理由，並先核準備案，再實行工資收入分配。對於員工的意外工作失誤，可以根據相關制度以過失處罰的形式進行罰款，扣除的罰款余額將轉入運營組下月重新分配。盡量避免頻繁調整員工分配系數。
第四，崗位資格晉升制度化，每個員工都有發展的希望。
員工認為符合要求時，可以書面形式向“維修崗位資格認可委員會”申請資格晉升認可考核。學徒2-3年後可直接申請晉升和輔修；學生1年後可申請升本和輔修；輔修壹年後可以申請升輔修；輔修壹年後可以申請升專業。評估和認證結論應以書面形式發布。資格認證委員會只認證員工的技術資格。其他方面沒有認證。
5.在運營組的組建體系上采取“雙向”選擇的形式。
車間領導可以先提名各作業組組長名單，公布在墻上，讓員工報名，選出自己的組長。員工可以同時選擇幾個組長，被提名的組長可以在報名者中確定成員名單。但不是所有的學徒都可以，必須要有壹個技術人員的“梯隊”，不能有兩個同級。應該分別有輔修，輔修，學生，學徒。這是企業未來發展的需要，避免壹些專業過多使用學徒(工資低)，不顧企業培養儲備人員，只為個人眼前利益。
沒有員工願意加入的班組長將被取消資格，車間領導將安排新的班組長組成新的作業組。在特殊情況下，處於次要職位的員工有資格成為預定的團隊領導。這項活動每年組織壹次。對於組織能力差或技能差的專業，車間領導撤銷其班組長權利。采取“雙向”選拔的形式，從兩個方向提升專業技術隊伍的整體水平，壹是淘汰落後人員，二是提升先進人員。
六、制定政策，保證學生和學徒的最低收入水平。
運營組的總分配隨著業務量的高低而波動，徒弟的收入從系數上來說肯定是低的。業務量低的話，很難保證徒弟的收入，所以要單獨制定徒弟工資收入的底線標準。如果按正常方法計算的系數分配小於這個標準數，在系數分配前可以保證學徒和學員的最低收入標準。表現不好的學生和徒弟，可能會按照相關制度進行處罰。高校汽車相關專業畢業生，被錄用後可以直接當學生。
七、其他臨時證明和認證。
對於新錄用的員工，車間領導和維修班組長(兩個以上技術負責人)可以臨時對新員工進行技術等級評定，並根據評定情況作出報告。新員工的薪酬分配可根據暫評及相關企業制度進行。正式認證要經過“維修技術崗位資格認可委員會”半年壹次的集中認證後才能進行。
對於在廠家和省市技術競賽中獲獎的員工，維修技術崗位資格認可委員會技術認證委員會也可根據獲獎項目內容進行相應的崗位資格認證。
這種模式為企業建立後備技術團隊提供了科學、系統的保障，並在壹定程度上保留了少校(組長)在薪酬收入分配上的權利，有助於運營組當前的日常工作。容易被所有維修人員接受，對維修人員來說是分配模式的突破。
時代在前進，科技在進步。傳統汽車維修企業將被現代汽車維修企業所取代。要麽適應時代需求，要麽被淘汰。對於我們汽修企業，對於所有從事汽修行業的技術人員、管理人員、服務人員來說，既是機遇，也是挑戰。我們應該有壹種自豪感和緊迫感，希望我們很多維修企業能夠有壹個美好的未來，擁抱輝煌的明天。