漏鬥傳統營銷

全面引爆產品叠代、用戶和收入增長的哲學！企業管理者、市場營銷、互聯網運營、產品經理、客服、分析師、工程研發等幹貨很多。重新定義傳統的增長漏鬥模型傳統營銷的第壹步是占領用戶心智，增加用戶的品牌知名度。以前所有的大型廣告，電視，報紙，門戶，都是占據用戶心智的。第二步，增加用戶的興趣。第三步，用戶開始評估:這麽多品牌，這麽多產品，買哪個。第四步，買入交易。接下來，壹些購買的用戶會成為忠實用戶，然後推薦給其他用戶。這是壹個傳統而經典的漏鬥模型。這種思維不是長遠的思維，而是收斂的思維，漏鬥形的思維，每壹步之間都有分工關系。金字塔模型成長思維今天，我們希望引入壹種全新的思維，壹種成長思維。這個思維很簡單，是金字塔思維。我們來回顧壹下這個長期的思路，就是從壹個核心價值點來培養我們的忠實用戶群，然後通過增加第壹用戶體驗來不斷培養更多的核心用戶群體。然後，讓這些第壹次體驗的用戶回來反復體驗我們的產品，形成習慣後，找到那些願意主動使用這些產品的用戶，為他們提供精準的營銷和服務。企業成長的三個階段，全新的成長思維是以高質量的產品和服務為基礎的。在第壹階段，我們必須用技術和產品來推動我們最早的核心增長。第二階段，可以進入效果營銷驅動的成長階段。第二階段我們最需要重點關註的是成本和收益的關系；如果妳的成本大於收入，這樣的增長就是惡性增長，這樣的企業壹定會倒閉。最後壹步是品牌營銷驅動的增長。企業成長生命周期對於壹個企業來說，其成長周期分為五個階段:階段壹:問題/解決方案匹配期，主要是調查客戶需求。第二階段，最小可行產品期，尋求幾種建立最小產品的方法。第三階段，產品與市場匹配期，提升用戶粘度和體驗。第四階段，渠道與產品的匹配期，涉及高優先級渠道的大規模投入。第五階段，成熟，M&A，國際化，本土化。數據驅動四步成長法和四部成長法的方法論由四個步驟組成，分別是:確立優先級、設定目標SMART、分解執行、效果評估。面對復雜多變的市場競爭環境，快速準確地找到合適的成長突破口至關重要，確立優先級是成長的第壹步。模型6和7將具體介紹如何建立增長執行的優先級。接下來如何設定增長目標和具體數據指標，推薦Model 8SMART原理和Model 9OSM模型。接下來就是把成長任務拆開執行，然後評估優化效果。這時候推薦矽谷非常流行的精益學習引擎模型(型號10)。差異化競爭優勢分析框架在眾多產品線/功能中，哪壹個是妳的企業/產品的核心競爭優勢？如何在新開的產品線/產品功能中找到自己的差異化競爭優勢？“價值-顧客滿意”的九格模型是壹個非常好的參考。數字1、2、3分別代表低、中、高水平，3.2表示我們的業務/產品提供的價值高於行業，但客戶滿意度與行業相同。右上角的3.3意味著更高的價值和更高的客戶滿意度，這是我們的核心競爭優勢。如何在ROI決策框架的眾多增長選項中選擇壹個最優的增長方向，涉及到優先級排序的問題。成長黑客之父SeanEllis曾提出壹個ICE框架，從影響(影響力)、信心(信心)和輕松(輕松)三個角度評分，然後對項目進行優先排序。其本質是基於“投入-產出”的ROI決策框架。在下面的模型中，數字1-9依次代表項目的優先級，1最高，9最低。在資源有限的情況下，可以按照1-9的順序開始生長實驗。對於如何選擇具體的成長指標，SMART原則是壹個非常有用的模型。SMART是五個詞的初始組合，如具體、可衡量、可實現、與大目標和及時性相關。根據這五個原則，我們可以找出合理的增長指標。以用戶數為例，“日活躍用戶”這個指標顯然比“註冊用戶”這個指標更有針對性，對業務更有指導意義。以互聯網理財產品為例，“累計投資金額”顯然比“投資用戶數”更有意義。指標從來都不只是數字。它們代表了管理層對用戶價值與公司成功之間關系的認識，也指導著每壹個基層員工在日常工作中壹次又壹次的決策和執行。選擇合適的成長指數對公司的成功具有戰略意義。OSM模型OSM模型是壹種選擇企業核心成長指標的方法論，它將這壹選擇過程概括為三個主要步驟。第壹步是確認業務目標)；公司的業務/產品功能；第二步，確認經營策略)；為實現上述業務目標而采用的；第三步是選擇合理的指標來衡量戰略的有效性，並反映業務目標的實現情況。OSM模型從業務需求出發建立KPI指標體系，並逐層分解實施。經營目標是壹級壹級傳下來的，所以妳需要和上級確認妳的核心經營目標；然後和妳業務單元的負責人討論業務策略，最後和分析師確認具體指標的選擇。學習引擎“學習引擎”是精益創業倡導的壹種精益運營模式，被矽谷的大小企業廣泛采用。當我們有壹個想法時，我們可以通過最小可行產品(MVP)的方式來構建它。產品上線後，要衡量用戶和市場的反應。通過對收集到的數據進行分析，可以驗證或推翻我們之前的想法，從而不斷學習和優化。成長團隊實踐LinkedIn成長團隊Linkedin最新的成長團隊目前有100多人，分為核心成長、國際化和數據產品三大組，每個組都有自己的核心任務。國際化部門負責人最大程度從新興市場獲取用戶，核心增長部門負責用戶增長，數據產品部門提供量化支持:各部門各司其職，相互配合，* * *推動LinkedIn快速增長。臉書成長團隊成員的多樣性是臉書成長團隊的重要特征！臉書成長團隊中的每個人，包括數據分析師、產品經理和技術人員，總是在思考各種用戶增長策略，從搜索引擎優化(seo)和AppStore排名優化，到決定進入中國市場。這些都是這個成長團隊做的決定。收購團隊也在成長團隊中，臉書收購Instagram就是由這個團隊完成的。臉書成長團隊的負責人直接向紮克伯格匯報。Dianrong.com的成長團隊Dianrong.com的成長團隊結構與臉書類似，由產品副總裁擔任成長負責人。GrowthStrategy小組主要負責分解指標，他們將在成長團隊中發揮整體協調作用。GrowthService團隊的任務是開發和建立所有服務產品，如用戶畫像系統、數據追蹤系統和短信觸發平臺。CoreGrowth是最大的執行團隊，他們會把所有的預測結果和增長思路都放到產品裏。運營部通過壹些日常的運營和推廣手段來維持和成長。Taskforce類似於壹個特別工作組。在壹些創新擔心風險的領域，Dianrong.com會酌情拿出壹個小團隊進行試探性的探索。數據分析實踐:大數據分析框架的用戶是大數據的來源，也是大數據的最終歸宿。在這個框架中，數據分析的基本框架向下延伸，從客戶開始，到用戶結束。在實踐中還發現，在這個大數據分析框架中，接近底層的時間越多，框架頂層的決策時間越短；從價值頻率來看，頂部是低頻高值，底部是高頻低值。因此，大數據技術的壹個重要發展方向是實現低效部分的全方位自動化和壹站式大數據服務。成長測試法的成長需要壹個過程，它的框架其實很簡單；這種方法已經使用了很多年。首先，我們需要壹個明確的目標，這很重要。這壹點非常重要。然後根據目標分析我們面臨的情況，我們有什麽問題。然後提出我們的想法，能夠解決我們面臨的問題的想法或者能夠實現我們目標的想法。然後安排壹個優先級，先測試哪個想法，再測試哪個想法。最後，我們開始測試，通過實驗來驗證或推翻我們的想法。然後開始新壹輪的分析、假設、優越、測試，通過不斷優化實現成長。用戶行為數據分析流程GrowingIO首創了“取-看-想-做”的用戶行為數據分析流程，將數據采集、數據監測、數據分析、數據運營系統化連接，形成精細化運營閉環。用戶增長實踐漏鬥模型漏鬥形狀需要無限解構。首先要明確漏洞解決的是什麽問題，在基礎上全面解構這個漏鬥。對於A到R的變換，我們可以把A拆解成A1，A2，A3，然後看哪壹步是主要問題，假設A2，然後拆解A2，再看主要問題。下面是APPpush的整個漏鬥流程，可以分解成三個大步驟，10個小步驟。理想情況下，我們可以解構唯壹變量的粒度。然後才能精準定位解決這個問題，帶來用戶增長。如果我們使用的漏鬥是非常粗糙的漏鬥，我們就無法解決問題。需要壹步步解構定位問題，然後解決，才能帶來有效的用戶增長。MVG最小成長實驗成長團隊的負責人根據MVG(最小成長實驗)設計核心成長團隊的組織結構。小mvg之間有聯系，團隊裏的人通過mvg的聯系聯系在壹起。MVG可以幫助成長團隊中的每個人明確自己的工作，從而最大化團隊的成長效應。點融。com將成長的方法論分為“定義成長-最小化-度量-最大化”四個步驟，通過成長團隊的快速叠代和實驗來驅動成長。增長渠道選擇模型當妳的核心指標確定後，妳需要問自己壹些關於用戶行為的基本問題來定義增長渠道。比如，用戶搜索解決方案嗎？如果答案是肯定的，那麽SEM/SEO就是壹個很好的渠道。對於LinkedIn來說，搜索引擎是壹個大渠道。因為在LinkedIn中，很容易找到在各個專業領域取得巨大成就的人，所以人們會通過SEO搜索相關的人，然後進入LinkedIn網站。再比如，用戶通過口碑分享妳的產品嗎？這個問題將決定妳是否需要在病毒傳播和推薦上花費時間和精力。如果用戶願意分享妳的產品，妳需要讓分享體驗盡可能的流暢。當然，這些問題不能代表全部，但代表了壹種尋找增長渠道的方式。推廣渠道績效衡量模型對於任何壹個成長實驗，我們都可以通過象限來衡量；它是通用的，容易理解的。最重要的是，壹個象限圖可以提取三個指標，所以它可以反映任何MVG的三個核心增長指標，可以用於每個人的工作報告。下圖是獲客渠道推廣的績效衡量。橫軸反映渠道的ROI，縱軸代表單位獲客成本，圓圈的大小代表營收規模。通過這張圖，妳可以很快看到每個通道的效果。顯然右下角的渠道更好，因為獲客成本低，ROI高。當然我們希望所有的圈都在右下角，但是剛放進去的時候是不可能的。我們要做的就是通過優化讓所有的圓都移到右下角。每個生長實驗實際上都做這種事情。用戶增長數據分析框架AARRR模型對應業務活動和關鍵指標，形成系統的用戶增長數據分析體系。以拉辛為例，拉辛對應企業的營銷活動，執行關鍵指標，包括但不限於新訪客數、跳出率、來源等。