編輯？|?葛邦寧
出品？|?邦寧工作室
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特斯拉模式和豐田模式，誰更適合這個時代？
這是壹個見仁見智的問題。但至少目前，特斯拉暫時領先。
第壹，通過降價，特斯拉在成本、工程、技術三大創新層面打擊了幾乎所有的汽車廠商，時代在這裏產生了新的加速度。
第二，壹方面豐田換帥，份額下降，利潤下降；壹方面，埃隆·馬斯克(Elon Musk)發布了將耗資10萬億美元的秘密大計劃3(3(master plan)第三章)，形成鮮明對比。
第三，雖然豐田仍然是世界上最大的汽車制造商，但特斯拉自行車的凈利潤已經是豐田的5倍。
名為豐田的豐田車型幾乎主導了當今的制造業。曾經助推豐田成功的因素，現在會成為其轉型的最大障礙嗎？時代轉型背後的產業內涵是什麽？
於是，管理顧問、《中歐商業評論》原執行主編郝亞洲與《清華管理評論》高級編輯劉永軒進行了深入對話，並幫助寧工作室編輯出版。更多內容可以通過小宇宙或者播客訂閱“管理學院”。
▍“豐田預測未來，馬斯克創造未來”
劉永好:第壹，馬斯克經常講使命，人生的意義，存在的目的，這很重要。我們現在必須解決卡脖子的問題。怎麽會？需要巨大的投入，長期的努力，強烈的使命感。中國需要馬斯克這樣的企業家，從社會和歷史的維度思考企業的存在，做壹些對社會發展有益的事情。
第二，馬斯克能發現第壹原理嗎，因為他是超人？我不這麽認為。他也有壹個認知過程。有人問他最大的挑戰是什麽，他說“確保有糾錯反饋回路”。他給員工發郵件，強調當他下達指令時，只能有三種反應。第壹個是回信指出他錯在哪裏。
超人也需要別人的幫助。特斯拉這麽多事情的反思和重新做，不可能是馬斯克壹個人的功勞。與其想著成為超人，不如建立壹個有效的組織。現在有些人雖然不是超人，但看起來毋庸置疑，馬斯克也能保持“知其不知”的狀態。
第三，馬斯克不是在預測未來，而是在創造未來。豐田在預測未來。像大多數成熟的公司壹樣，面對未來的不確定性，豐田已經搶占了許多跑道。馬斯克開放專利，讓大家壹起玩，把電動車市場做起來。
在這個過程中，讓市場、賽道、技術路線、標準具有合法性，成為* * *知識。最後，壹開始認為馬斯克錯了的人被迫玩了這個遊戲。專利制度並不是理所當然的。誰說它不能被打破？這不僅僅是技術創新，馬斯克正在重新定義現實。
馬斯克是汽車行業出現過的魅力領袖，那就是亨利·福特。當時福特的影響力相當於今天的馬斯克。他定義了汽車和汽車生產方式，引發了廣泛的經濟和社會影響，直到現在仍然影響著馬斯克。
後來，通用汽車進行了組織創新，小阿爾弗雷德·斯隆是壹位管理大師，但不是壹位有魅力的領導者。
我曾經對魅力型領導頗有微詞。魅力型領導者發揮著巨大的作用，但也可能導致巨大的問題。馬斯克啟發我們重新思考魅力型領導者在特定情況下的作用。魅力型領導者可以在重大變革、突破性創新、行業塑造和創造未來的時期發揮重要作用。當然，隨著魅力型領導越來越多，我們還是要保持警惕。
郝亞洲:大家有沒有發現，馬斯克幾乎從不否定舊事，也很少談顛覆。當我們談到特斯拉模式和豐田模式，究竟是升級還是顛覆，這個問號大概不在馬斯克的腦袋裏。
很多人熱衷於將豐田模式與特斯拉模式相提並論，但馬斯克自己也說過，沒有豐田就沒有特斯拉。在特斯拉建立新的生產體系之初，豐田給予了很多幫助，包括資金和工廠管理。
馬斯克的核心價值是什麽？第壹個原則是思維方式，即壹切都可以重來。再做壹次，就是從舊的東西中尋找理性去保留。核心價值是人類發展的終極目標。
馬斯克的理想是讓人類成為跨行星物種，這實際上拓展了人的行動能力和思維邊界。這裏有壹個宏大的宇宙觀，就是我們不屬於地球，而是屬於銀河系和宇宙。
馬斯克是不折不扣的開源，是1990年代的純黑客精神，他為什麽退出Open AI？他不希望人工智能成為封閉模式，這也是他對ChatGPT的批評之壹。馬斯克想玩無限遊戲，而不是有限遊戲。
▍“特斯拉在豐田跑道上起飛”
劉永好:我覺得特斯拉是豐田的延續。它在豐田跑道上起飛，插上數字翅膀。傳感器部署在特斯拉工廠的生產線上，可以采集數據，優化，實現自動化，然後重復這個循環。
生產線變成壹個學習和進化的整體，這就是敏捷開發的玩法。特斯拉像開發軟件壹樣開發工廠。汽車通過下載軟件實現新的功能，汽車和工廠可以繼續快速發展叠代。這就可以理解為什麽特斯拉進化的這麽快了。
敏捷開發是如何產生的？提出者明確表示，重要的思想來源是精益生產，很多想法都是受精益生產的啟發。精益思維是怎麽來的？來源之壹是PDCA，由Walter A.Shewhart提出，並由他的朋友兼弟子Deming完善和推廣。
精益思維從制造領域轉移到了軟件領域，現在又回到了制造領域。從這個角度來說，特斯拉模式是豐田精益思維的延續，是精益思維在數字時代的綻放。也許未來工廠會完全不同，但精益思想會留在工廠裏。我們看到壹種思想在不同的時代仍然發揮著作用。
現在我們經常講人機交互，人機壹體化。從人機關系出發，可以發現豐田和特斯拉的區別:壹個側重於人，壹個側重於機器。從建國開始，美國就有對技術的崇拜，美國企業關註的重點是機會。日本出現了“勤勞革命”，形成了偏愛使用人力資源，較少依賴機器和資本的傳統。
而且1949年豐田工人因為裁員罷工，創始人豐田章壹郎辭職，大野泰壹成為組裝總經理。他要解決的問題是如何在不裁員的情況下提高效率，實現大規模生產，於是開始了精益生產模式的革新。
豐田把“自動化”中的“動態”壹詞改了，創造了壹個詞，人+自動化，即人機結合。雖然是人機結合，但起主導作用的是人。在技術上，豐田壹直比較保守，經常讓參觀者感到驚訝和困惑。
壹名記者在訪問期間曾問，為什麽豐田不像競爭對手那樣使用機器人。豐田的回答是機器人有很多局限性。他們不能思考和感覺。操作者知道客戶想要什麽，能夠站在客戶的角度思考如何完成工作。
現在情況不再是這樣了。我們看到了AI的不斷進步，看到了AI的強大。人可以思考，機器也可以，在很多事情上，它學習得更快更有力。加裏·加裏·哈默爾說，豐田是壹個思維系統，豐田依靠人類的智慧不斷改進，而特斯拉可以通過數字化手段加速學習，可以持續發展。
我通過兩個場景來呈現。在豐田，當生產線出現問題時，每個人都可以拉著電線停下來。妳可以說“停”，但不能說“停”，因為“停”是被動的，不反映人的主觀意誌和智慧。豐田這樣做是為了創造集體學習的機會，這是非常值得尊敬的，但是這種“慢而快”的學習邏輯在數字時代是無法成立的。
看看特斯拉。如果零件丟失，系統可以在幾十秒內通知設備或工人跳過，然後在後面正確的地方連接，完全不需要停線。
郝亞洲:我對豐田和特斯拉關系的理解。第壹，特斯拉模式的底層是豐田的精益思維，但目標是福特。第二，特斯拉還在底層建立了壹層東西，那就是矽谷精神。
特斯拉充分利用工程創新降低成本，電動汽車價格不斷下降。壹千萬或兩千萬人能買壹輛高度智能化的汽車是不可想象的。這也是當年福特的效應，壹個全新的大眾消費市場崛起。
重要的是，特斯拉在消費者方面帶來了壹場平權運動。內燃機車的結構對用戶來說就是壹個黑匣子，廠家說什麽就是什麽。電動車就像手機，壹切都可以數字化，壹目了然。
我覺得特斯拉在歷史上的坐標是福特，他帶來了壹場消費革命。消費革命的出現，必然是生活方式的改變。在這個層面上，特斯拉被稱為“特斯拉主義”並不過分。
但特斯拉的制造工藝是豐田精益思想在數字時代的綻放。準確的說，整個人類制造業是精益思維的底層邏輯，任何制造業都離不開它。精益思想的來源是什麽？反對大木，在日語裏是浪費的意思。根據福特模型，大規模的生產過程會產生大量的廢物。豐田家族認為減少浪費會提升價值，所以他們有“持續流”和“拉動”的概念。
從客戶端開始，需要什麽就用什麽，用看板做協調。特斯拉提倡超級生產，實際上是超級節儉，用最新的技術應對資源短缺；超強的靈活性和可定制性，應對需求的波動和多樣化；超連接開放產生協同價值。本質是精益思維。
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