第壹階段數量標準又稱作業計劃標準，是指在生產周期和生產數量方面為制造對象規定的標準數據，是編制生產作業計劃的重要依據。批量是指同時投入生產並消耗壹個準備結束時間的相同零件或產品的數量。生產間隔是指同壹產品(零件)的兩個相鄰批次之間的時間間隔，生產間隔是該批次的時間表示。批量=生產間隔×平均日產量
生產周期是從原材料開始進入生產到生產出成品的整個生產過程所需要的日歷時間。生產周期法是根據每個訂單的交貨日期和每個產品的生產周期標準來規定每個生產單元的生產任務的方法。作業排序法三種典型的移動方式(1)順序移動方式:壹批零件全部加工完畢後，整批移動到下壹道工序(2)平行移動方式:單個零件加工完畢後，立即移動到下壹道工序(3)平行順序移動方式:兩者的混合。
第九章
ERP的基本思想是優化和整合企業供應鏈中的所有業務流程，如訂貨、計劃、采購、庫存、制造、質量控制、運輸、配送、服務、財務、設備維護、人事等。，使企業真正與供應商和客戶融為壹體，進而通過客戶需求信息促進企業決策和管理。
物料需求計劃系統由MRP輸入、MRP計算或處理、MRP輸出組成。MRP的基本原理是從相關的需求庫存問題出發，通過制造業和制造工程網絡的基本方程，闡述物料需求計劃的基本思想。由此，我們可以將物料需求計劃的原理概括為:MRP是以產品結構和制造工藝為基礎，運用制造工程網絡原理，以物料為對象，以產品完工日期為時間基準，根據逆向工藝順序原理，根據每種物料的加工提前期，制定物料的投入產出數量和日期。BOM物料清單主要用來說明壹個最終產品是由哪些零件和原材料構成的，以及它們之間的結構層次、工藝生產順序和數量關系。
第八章
1.”庫存”；從狹義和傳統意義上來說，庫存是指“倉庫中暫時無用的物品”。
壹般來說，庫存是為了滿足未來需求而暫時閑置的資源。閑置的資源就是庫存，與這類資源是存放在倉庫還是在運動中無關。在途貨物是在途存貨的壹種。
二、庫存分析的利弊
“利潤”的分析；1.滿足潛在客戶的需求，縮短訂單交付周期。保持生產的平衡和穩定。產成品庫存可以更好地解決外部需求不穩定和內部生產平衡之間的矛盾。3.保持生產過程的連續性，防止生產過程的中斷。這主要體現在流程之間的在制品庫存上。4.分攤訂購費用。防止短缺:安全庫存。6避免價格或庫存上漲也有“奇”的作用。7利用數量折扣。
“劣勢”分析；
1.占用大量資金。從現實情況看，企業庫存資金占用驚人。根據美國十大公司的統計，庫存資金約占總銷售額的10%-20%。
2.會有很多庫存成本。即企業持有存貨需要支付的費用。(訂貨成本、倉儲成本、采購成本等。)(更多細節稍後給出)
3.高庫存會掩蓋企業生產經營中的很多問題。
周轉存貨是指定期批量采購或批量生產形成的存貨。//獨立需求庫存是指具有隨機性，企業自身無法控制，而是由市場決定的產品的庫存。///相關需求存貨是指需求是由其他物料的需求引起的物料的存貨。安全庫存是為滿足需求、生產周期或供應周期可能發生的意外變化而設置的壹定數量的庫存。///調整庫存是為了調整需求或供給、生產速度和供給速度的不平衡，以及各個生產階段的產量而設置的。///在途庫存是指兩個相鄰工作地點之間或兩個相鄰組織之間在途且停放的庫存。
庫存控制系統由四部分組成:輸出、輸入、約束和運行機制。輸入是保證系統的輸出約束包括庫存資金約束和空間約束。運行機制包括控制哪些參數以及如何控制。壹般來說，在輸出端，獨立需求是不可控的；在輸入端，庫存系統發出訂單的提前期也是不可控的，都是隨機變量。壹般可以控制的兩個參數是什麽時候下單(訂貨點)和壹次訂多少(訂貨量)。庫存控制系統通過控制訂貨點和訂貨量，滿足外部需求，使總庫存成本最小化。
庫存管理ABC分類法是在二八定律的指導下，對企業的庫存進行分析，找出少數占用資金較多的物資，加強控制。這樣只用20%左右的精力就可以控制80%左右的庫存資金的管理。對於大部分只占少量資金的物資，更容易控制和管理。
壹般來說:
A類:65438值的65%-80%+05%-20%的物料被占用。
B類:65，438+價值30%-40%的材料的05%-20%。
C類:占價值5%-15%，占價值40%-55%的物資。
6.經濟訂貨量
Q*=EOQ=(2DS/H)0.5 n=D/EOQ=階數乘以ROP=(D/52)。LT=訂購點LP=訂購時間。
S=壹次性訂單費或調整準備費按年計算，換算單位為52周LP=2周。
H=單位維護庫存費，H=p.h，p為單價，H為資金效應系數。
D=年需求量
Q*=最佳訂貨量經濟訂貨量
七價折扣模型
首先，比較EOQ和貼現點，然後計算CT，然後得出結論。
C=單價CT=H(Imax/2)+S(D/Q)+pD。
第七章
中期生產計劃主要包括兩種形式:綜合生產計劃和主生產計劃。
兩次比較
主生產計劃(MPS)應該確定每個特定時間段內每個特定最終產品的生產數量。它是綜合生產計劃的體現。
綜合生產計劃(Comprehensive production plan)是對未來很長壹段時間內資源與需求平衡的總體構想，是根據企業的生產能力和需求預測，對企業長期內的產出內容、產量、勞動水平和庫存水平所作的決策、規劃和初步安排。
3.短期生產計劃，屬於作業層計劃。計劃周期在六個月以內，壹般是月度或跨月度計劃。是年度生產計劃的具體實施計劃。短期生產計劃主要處理企業內部的日常經營管理。短期生產計劃的計劃類型主要包括物料需求計劃和生產作業計劃。
物料需求計劃是將MPS分解為組成產品的各種物料所需的數量和時間，以及這些物料投入生產或提出采購申請時的時間計劃。
生產計劃指標主要指年度生產計劃指標。這些指標主要包括:
品種指數、產量指數、質量指數、產值指數、生產周期
根據滾動計劃的方法，將整個計劃期分為若幹個時間段，其中第壹個時間段為實施計劃，後面的時間段為預期計劃。實施方案更加具體，要求按計劃實施。該計劃預計將是粗略的。每次經過壹段時間後，根據實施計劃的執行情況和企業內外部條件的變化，對原預計計劃進行調整和修改，原預計計劃中第壹個時間段的計劃成為實施計劃。
制定綜合生產計劃的基本決策思路
第壹，“安全應對”是根據市場需求制定相應的預案，即把預測的市場需求作為壹個給定的條件，從企業的供給側尋求滿足預測的市場需求的解決方案，使企業通過有效地調整產能，安全應對市場需求的波動。
二、“主動”的基本思想是通過調整需求格局，影響和改變企業的市場需求，調整對資源能力的要求，主動有效、低成本地滿足需求。
制定綜合生產計劃的基本策略
主要是指上壹節提到的“安全、反應靈敏”的決策思維中，多種方法的組合使用來調整產能。因為各種方法在“進取型”決策思維中的應用主要屬於營銷職能，而且可以假設，在“進取型”思維中可以采用的調整需求格局的各種方法的影響已經包含在需求中。
7.對比MTS企業，年度生產計劃的核心內容是確定品種和產量。沒有發貨日期設置問題(客戶可以直接從成品倉庫提貨)。MediterraneanTheatreofOperations（第二次世界大戰時的）地中海戰區
收益管理(Revenue management)最初稱為收益管理(revenue management)，是針對不同時期不同需求的客戶采取不同的產品/服務定價，以產生最大收益或收入的綜合規劃策略。
9.計算現有庫存IT = IT-1+PT–MAX(FT，COT) IT: T周末現有庫存PT:T周MPS產量，FT:T周預計需求COT:T周準備交貨的客戶訂單數量。
第六章
設計能力是指新建或改建企業時，工廠設計任務書和技術文件中規定的生產能力。是根據設計中規定的產品方案、技術設備和各種設計數據要求計算出的最大產量。
校核能力是指由於企業的產品方案、設備條件、技術組織條件發生較大變化，原設計能力已不能反映實際情況，需要重新核定的生產能力。
現實產能也稱計劃產能，是指在充分考慮企業現有的、可實現的技術組織措施後，企業在計劃年度內所能達到的實際生產能力。
生產能力產出計量的計量形式:根據壹定時期內生產的產品的實物數量或組織提供的服務的數量來計量生產能力。投入度量:根據組織擁有的資源數量來度量生產能力。
第三，在以對象專業化為生產組織方式的企業組織中，通常采用產量計量形式。(為什麽？)
產品品種少，產量明確。在以過程專業化為生產組織模式的企業組織中，通常采用投入計量形式。(為什麽？)
品種多了，產品少了，用投入衡量更方便。
(4)長期生產能力規劃(取得生產能力的時間壹般在壹年以上)具有戰略性，是基於長期需求預測、企業長期發展戰略和產品開發計劃對企業生產能力的規劃。
長期產能調整因素:新建廠房、擴建老廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造。
長期產能規劃可以分為兩類:擴張和收縮。
可擴展產能規劃是指企業在現有的正常生產能力下，根據其長期經營目標的要求，對如何擴大生產能力做出決策，以滿足未來的需求。
如何擴大產能，壹般可以采取以下三種策略。
壹、壹種擴張策略(主動策略)主動策略中的產能擴張時間領先於需求，每次擴張的規模較大，但兩次擴張的時間間隔較長。能迅速形成生產能力，生產出滿足市場需求的產品。但這種策略需要在短時間內籌集大量資金，風險較大。如果擴張後產能嚴重過剩，就會造成虧損，增加成本。
二、漸進式擴張策略(消極策略)消極策略中的產能擴張時間滯後於需求，每次擴張的規模較小，但兩次擴張的時間間隔較短。優點是相對安全，風險較小，更容易籌集資金，但缺點是可能會失去市場，造成機會的喪失。第三是中間策略
5.短期和中期產能計劃(獲得產能的時間壹般在壹年以內)。其最大的特點是當年可利用的設備、廠房等固定資產數量已基本固定。即使當年投入固定資產，也很難在年內形成生產能力。因此，擴大產能是必要的。可以從三個方面入手。
提高設備利用率和生產效率(增加班次；減少設備停機時間和維護時間；減少工時定額)2。使用外部資源(外包；外包)3。使用庫存調整法(季節性商品也在淡季生產，彌補旺季產能不足。)
六規模經濟:在壹定條件下，生產規模(設施規模)越大，產出的平均成本越低。(固定成本和初始投資的分配；學習效果的影響等。)規模不經濟:但是，當規模擴大到壹定程度時，總成本會變高。(內部管理成本增加，效率降低等。)
學習效應:當壹個人或壹個組織重復制造壹個產品時，制造壹個單位產品所需的時間會隨著產品數量的增加而逐漸減少，然後趨於穩定。學習曲線:單位產品的生產時間和所生產的八種產品的生產能力，是指在技術組織先進合理的條件下，企業的設施在壹定時期(年、季、月)內所能生產的某壹類產品的最大數量。商品累計產量之間的關系曲線
服務業與制造業產能計劃的比較
特種制造生產服務作業
出口形式，有形產品和無形服務。
產品/服務可以存儲在庫存中，但不能存儲在倉庫中。
生產/經營設施的規模:大規模和小規模
生產/經營場所較少。
生產資源的密集程度是資本密集和勞動密集。
生產和消費分開進行，同時進行。
和客戶的聯系就少了很多。
受客戶影響程度低
客戶要求的響應時間有長有短。
質量/效率衡量既容易又困難。
第五章
設施布局是指企業或組織中各種生產經營單元和輔助設施的相對位置和面積的合理安排，以及車間內生產設備的布局。設施布局的基本目標是使企業內部物流順暢，內部人員和外部客戶進出方便，工作效率高，運輸成本低。
壹般來說，設施布置可分為兩大任務:壹是工廠總平面布置(廠區總平面布置)，二是車間布置(主要指設備布置)。
生產單元專業化原則主要是指:工序專業化原則是指根據工序專業化的特點，建立生產單元(分廠、車間、工段或班組)，形成工序專業化的生產單元。對象專業化原則又稱產品專業化，是指按照產品(或零件、部件)/客戶建立生產單元。
工藝專業化的優勢:①適應產品品種變化能力強(設備不是針對某壹種產品配置的)；②設備利用效率高；(3)工藝管理方便(有利於同類技術交流，便於工人培訓、設備維護或技術指導)；④生產系統可靠性高。
流程專業化形式的缺點:①物流復雜，加工路線長，生產流程連續性差；(2)運輸量大，運輸成本高；③在制品占用多，生產周期長(生產單元之間運輸時增加了驗收、盤點、入庫、暫停、收集等活動)；④組織管理工作復雜；⑤非生產時間消耗較多，生產效率低。
設施布置原則1設施布置應滿足生產工藝要求，避免交叉和迂回運輸。2.與生產和合作關系密切的設施應安排在相互靠近的地方。使物料的運輸距離盡可能短。3.設施布置應盡可能緊湊合理，並有效利用面積。4.合理分配區域。5.充分利用外部環境提供的便利。6.留有合理的拓展空間。7.它有利於安全和提高員工的工作和生活質量。8.設施布局應與社區環境相協調。
設施布局的類型根據工藝、產品、固定和成組制造單元來安排。
五任務關聯圖法
a絕對重要5，E特別重要4，I重要3，O壹般2，U不重要1，X不算0。
From-To表是壹個統計表，顯示從壹個設施到另壹個設施的運輸次數、距離、體積或成本(費用)。
6.裝配線平衡，也稱為過程同步，是在給定裝配線的節拍後，尋找壹種使壹條裝配線所需的工作場所(或工作站)和工人數量最少的方案。
R=計劃期內有效工作時間/計劃期內產量=節拍。
、
第四章
1.影響設施選址的壹般因素:經濟因素、政治因素、社會因素和自然因素
服務設施選址的特殊考慮:客戶必須靠近客戶群，其設施的選址對營業收入有重要影響。人群密度，收入水平，交通狀況。賓館、飯店、銀行、商場等等。服務提供商對客戶:國內服務。交通狀況更重要。服務商和客戶在虛擬空間完成交易:在線服務；郵政服務；電話服務等。技術因素更重要。
壹個生產操作過程是指壹組相互關聯的活動(任務)，能夠將某種輸入轉化為某種輸出。
流程是壹組具有特定輸入和輸出的相關活動(任務)。
流程是壹組相互關聯的活動，可以共同為客戶創造價值。
二、過程的特點:目標——有明確的產出(目標或任務)。相關性——過程的活動是相互關聯的。動態——流程中的活動有時序關系。層級——活動中有子流程結構——有串聯、並聯、反饋結構。
三類生產操作流程1。連續過程和離散過程2。面向庫存的流程和面向訂單的流程3。節拍過程和非節拍過程。4.單件小批作業流程和流水作業流程
生產操作流程的組件1輸入2。產出3。任務4。物流和信息流。庫存。
四拍是指兩個連續產品(或兩個服務或兩批產品)之間的間隔。
瓶頸，通常是流程中最慢的環節。
空閑時間是指工作時間內沒有執行有效工作任務的時間，可以指設備或人的時間。
生產能力是指壹個設施的最大產出率。設施可以是壹個流程、壹臺設備、由幾個流程或幾臺設備組成的流程，也可以是整個企業組織。生產能力利用率:相對於生產能力實際獲得的產量。只有瓶頸工序利用率是100%。工序平衡是指壹個工序中各工序的生產能力基本相同。其實要解決的問題是過程中各個環節的同步。目的是實現生產線上每個工作站的工作量相等，使每個工作站的工作時間相同。生產周期是指待加工產品從原料狀態進入壹個生產經營過程，直至轉化為成品，在生產經營過程中所花費的全部時間。
5“BPR是從根本上重新思考和徹底重新設計企業的業務流程，以獲得戲劇性的/顯著的成就，這些成就可以通過成本、質量、服務和速度方面的績效來衡量”。
BPR (1)的主要思想和原則從職能管理向面向業務流程的管理轉變(2)註重優化整體流程的系統思想(3)組織依賴於流程，而不是流程依賴於組織(4)充分發揮每個人在整個業務流程中的作用(5)客戶和供應商是整個業務流程的壹部分(6)信息資源的壹次性獲取和使用。
第二章
企業戰略是企業為了生存和發展，在較長時期內對生產經營活動的發展方向和全局所作的重要謀劃。戰略管理是指在企業戰略的形成和實施過程中所做出的決策和采取的行動。制定企業戰略需要回答的三大問題是:我們現在在哪裏，我們要去哪裏，我們如何到達那裏。企業戰略有三個層次:公司戰略、事業戰略和職能戰略。
縱向(垂直)整合:企業生產自己的投入(後向或上遊整合)或處理自己的產出(前向或下遊整合)。縱向(垂直)壹體化優勢:1。可以提高競爭對手的進入門檻。2.提高專用資產的投資效率。3.保證產品質量。4.便於加強計劃和控制。縱向壹體化的弊端:1。成本劣勢。
2.缺乏適應技術變革的能力。3.當需求不穩定時，風險極大，協調困難。
生產經營戰略是指企業在其經營戰略的總體規劃下，決定如何通過經營活動實現總體經營目標的計劃。生產經營的總體策略，產品或服務的選擇、設計和開發策略，生產經營系統的設計策略。
生產經營壹般有五種策略:1。自制或外購:有不同層次的自制或外購；壹般是不可能完全獨立的。2.低成本大批量生產:需求量大的標準化產品或服務適用；高投資專用設備。多品種小批量:適用於個性化產品或服務，但效率難以提高。4.高質量。混合策略:多品種、低成本、高質量；大規模定制生產
1.產品或服務的選擇策略:非常關鍵，必須考慮以下因素。
產品市場需求的不確定性(多晶矽、電動車)，外部需求與內部產能的關系，原材料和外購件的供應(制造大飛機)，企業內部各部門工作目標的差異。
2.產品或服務的開發設計策略，是做跟隨者還是領導者，是自己設計還是請外單位設計。
買技術還是買專利，做基礎研究還是應用研究？
第壹章
生產經營是所有社會組織對其投入(各種資源要素)進行轉化，並對其產出(有形產品或無形服務)進行增值的過程。
制造業生產的類型劃分如下:1)連續生產和離散生產(根據工藝流程特點)；2)庫存生產(MTS)和訂單生產(MTO)；3)批量生產、批量生產和個體生產(根據產品或服務的專業化程度)。連續生產也叫流程生產，是指物料在生產過程中是均勻的。
離散生產是指物料按照壹定的工藝順序進行離散運動，在運動過程中不斷改變其形狀和性質，最終形成產品的生產。其中之壹可以稱為“組裝生產”。MTS是指通過市場預測，按照現有的標準產品或產品系列進行生產。生產的直接目的是通過維持壹定的成品庫存來補充成品庫存，滿足用戶的需求。商品型生產的MTO是基於客戶的訂單，根據用戶的具體要求進行生產。放養式生產的特點是產品標準化程度高；生產效率高；能及時滿足客戶的個性化需求，用戶訂單提前期短；有利於企業制定計劃，按計劃組織生產活動；但庫存水平高，有時會出現產品缺貨；而且很難滿足客戶的個性化需求。
訂單式生產的特點是標準化程度低，專用性強；生產效率低；用戶訂單交付周期長；但對客戶個性化需求的滿足程度高；但是庫存水平低；不需要通過分銷渠道銷售。