6月18日，除了各大電商的狂歡之外，盒馬宣布將在北京和上海開兩家店，準備復制去年上海第壹家店的成功，正式入倉會員店copy。
倉儲式會員店起源於上世紀的荷蘭，後發展到美國等地，特點是數量多，價格低，主要面向中產家庭。其中，Costco、Sam等知名零售品牌在全球積累了大量忠實會員，擁有數百家門店。
中國市場的巨大潛力吸引著外國零售商。山姆25年前在中國開了第壹家分店，但這種業態顯然不合國內消費者的胃口，人們也無法理解為什麽在商場買東西要提前付款。Sam壹直耐心為倉庫成員鋪路，20多年的努力從未放棄。
事實上，本土零售企業也考慮過倉儲式會員店，部分企業從2015開始嘗試。或許是當時電子商務的高速發展導致了線下零售業的疲軟，又或者是大部分消費者的消費水平不足，最終導致了慘淡出局。
隨著國內消費水平的不斷提高和升級，電商賽道基本定型，各大零售企業開始考慮倉儲會員店的可能性。
2065438+2009年，零售巨頭好市多(Costco)落戶上海，帶動了壹批零售企業紛紛出招。永輝、家樂福、笛福都開始布局搶占市場的計劃，盒馬鮮生甚至直接喊出了對標Costco、Sam的口號。
新零售的概念是馬雲早在2016就提出來的。近年來，吸引各路玩家加入戰局的熱度不斷升溫。盒馬鮮生是阿裏詮釋新零售的成果。
與傳統零售相比，盒馬鮮生創造性地推出了集超市、菜市場、餐飲於壹體的新模式。通過線上線下的雙重努力，線下零售不忘電子商務的本來面目。最大的特點是網上下單後三公裏內半小時送貨上門。因此，盒馬店周邊的居民區被戲稱為“盒房”，但註定要面臨壹些問題。
生鮮食品的新鮮度永遠是消費者最關心的事情。僅2020年，盒馬就多次因食品安全問題被相關部門點名。今年5月，盒馬因食品安全問題再次被點名。
盒馬的主要產品是生鮮。如果不能徹底解決食品安全問題，每壹次投訴都將是盒馬未來發展的障礙。
除了食品安全問題，盒馬近年來推出的X會員也引發了不少爭議。與其他品牌會員體系不同，盒馬采用先享後扣費的模式。當會員第壹年享受的權益低於218元時，按已享受的部分扣除。超過218元，只扣218元。
這種扣費模式在壹線工作人員口中變成了“第壹年免費”，但並沒有進壹步說明具體的扣費規則，導致很多消費者對此怨聲載道，稱被店員誘導開了壹張“免費”會員卡，但第二年就扣了會員費。X會員的初衷是提高消費者粘性，但“誘導辦卡”問題卻吸引了波黑盒馬。
盒馬的售後服務也被頻頻吐槽。很多消費者表示，盒馬的售後服務要麽不理，要麽搪塞，根本解決不了問題。
在某第三方投訴平臺上，可以看到盒馬鮮生的投訴多達1263條，大多涉及產品質量、莫名其妙被扣會員費等。，而“已回復”和“已完成”的數據都是0，上了平臺生鮮板塊的黑榜。
生鮮電商賽道打得如火如荼，盒馬鮮生的口碑明顯不如其他品牌，但依然信心滿滿，不是因為有護城河，而是有倚樹乘涼的想法。
生鮮電商最顯著的特點就是燒錢。每個做生鮮的電商都避免不了燒錢，但是盒馬從壹開始就背靠阿裏的流量，它吸收了阿裏的資金。
生鮮電商與其他電商最大的區別就是“生鮮”，對運輸速度和運輸中的損耗有著嚴格的要求，而這種要求需要企業前期投入大量資金建立運輸網絡，打通供應鏈，尤其是冷鏈運輸。說它燒錢也不是沒有道理。
雖然盒馬背靠阿裏，資金來源充足，但盈利依然是永恒的話題。相比其他生鮮電商，盒馬的目標更加明確，目標消費群體是有壹定消費能力，對生活品質有壹定需求的人群。送上門的外賣提升了食欲，消費者很難在實體店待很久，這意味著盒馬的主要陣地在壹二線城市，其次是房租壓力。
為了圍繞消費者安營紮寨，盒馬不得不把店開在商圈附近。客流量越大，租金越貴。同時肩負著倉儲、加工、餐飲等重任。幾千平米只是標準，加上裝修等費用。壹家店的前期成本可能需要幾千萬。
盒馬設定的3公裏限制也要求店鋪密度。本來前期打通供應鏈是最大的成本，但後期如果大規模運營，理論上可以攤薄成本。但如果加上3公裏的限制，則要求盒馬必須增加門店密度，以覆蓋足夠規模的消費者。換句話說，靠規模降低邊際成本是無望的，壹家店短期內很難實現盈利。
為了緩解這種壓力，盒馬鮮生在2018推出了雲巢，希望通過線上彌補線下的不足，讓其只能滿足今天下單，第二天發貨。能滿足網上訂單次日送達的平臺太多了。就連同樣來自阿裏的天貓超市也能滿足。盒馬最大的特色已經在雲巢消失了。
為了找到適合自己的護城河，盒馬開始研究自己的品牌。所有的國際零售巨頭都缺席了自有品牌的賽道。從沃爾瑪到日本最大的零售商榮連鎖集團，自有品牌被視為零售商的護城河。
不需要供應商分壹杯羹，自有品牌成本大大降低。在毛利率不變的情況下，商品價格可以降低10%。低價高質可以加強消費者粘性，零售商在和供應商談其他商品的價格時更有底氣，形成良性循環。即便如此，自有品牌也沒有成為盒馬的護城河。
盒馬早期主打的大海鮮，讓很多消費者對盒馬有了固有的印象，反而壓制了後期新開發的自有產品的亮點。大部分消費者對盒馬的印象還停留在盒馬的大海鮮上，並沒有對盒馬這個品牌產生忠誠度。
盒馬還缺護城河。
倉庫會員店在國內市場還處於藍海，整個賽道還處於起步階段。會員店的目標消費群體是中產階級，對生活品質有壹定需求，對價格不敏感。但是國內大部分消費者還是習慣貨比三家，品牌忠誠度很低，會員店在國內市場有點水土不服。性價比永遠是消費者的首選標準。
盒馬直接挑戰Costco、Sam等國際零售巨頭似乎有些操之過急。Costco和Sam在全球有數百家門店，全球供應鏈基本是開放的。多年積累的采購渠道也很強大，盒馬最大的依靠只有阿裏。
如今盒馬面對的是已經成型的國際巨頭。在倉儲式會員店行業，盒馬只是壹個新生。盒馬希望通過增加生鮮產品的比例來撼動消費者的口碑，打造自己的特色。但是生鮮產品的采購、運輸、儲存都是問題，消費者對食品安全越來越重視。盒馬的品控能否完成任務，成了新的問題。
美國好市多和山姆的成功是不可復制的。外地家庭人口眾多，同時地廣人稀，使得大部分家庭習慣於周末開車去做集中購物，很多家庭還設有專門的儲藏室來囤積物資。Costco和Sam都是采用批發制，最大的特點就是量大價低。
國內消費者的倉庫購物習慣還沒有養成。對於國內消費者來說，小家庭是主流，小而零碎的購物習慣是小家庭難以消化的。
中國的購物渠道非常多樣，這也造成了國內消費者對價格普遍敏感，對品牌忠誠度低。同時線上電商相對成熟，線下倉庫會員店對用戶吸引力不大。
會員店最大的特點就是只為會員提供服務。如果會員不依賴線下，有必要有會員制的實體店嗎？
本土化和線上線下的雙重努力或許能真正打贏這場戰役。盒馬希望憑借自身對國內生活習慣的了解，在包裝規格和產品選擇上做出努力，嘗試打造更適合國內市場的產品品類體系。
3000SKU不算多。Sam會員店的SKU在4000左右，Costco在3500左右。而且盒馬增加了生鮮品類的比重，導致其他產品品類進壹步壓縮，也就是說盒馬X會員店仍然沒有脫離“賣菜”的業務，標註Costco和Sam這種主打生活用品的確實不合適。
目前倉庫會員的業態還不得而知，盒馬的步驟是試水和探索。壹兩家公司的成功說明不了什麽問題。這種零售模式能否真正適應國內市場，還需要時間來告訴我們。