用理念打基礎，把道德看得比商業利益重，這是萬科最大的特點。萬科認為，堅守價值底線，拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲得公平回報，致力於建設規範透明的企業文化和穩健專註的發展模式，是萬科成功的基石。憑借其在公司治理和道德標準方面的表現，萬科壹直享有盛譽。
優秀的企業文化
萬科公司將自己定位為中國房地產行業的領導者。萬科對內平等，對外開放，致力於打造“陽光系統”。萬科視人才為資本，倡導“健康富足的生活”。萬科的企業文化案例備受業界推崇。
當企業之間的競爭達到壹定階段，企業之間的差異就會直接體現在企業文化上。事實上，企業文化很大程度上反映了壹個企業家的思想境界。從王石領導的萬科企業文化可以看出，企業文化離不開企業家視角下的豐富人文情懷。萬科的“陽光照射系統”使其“創造健康豐富的生活”成為現實，企業家的思想境界正在影響著企業的健康和進步。
企業願景
“成為中國房地產行業的持續領導者”。為了盡快實現這壹願景，萬科要求自己在以下幾個方面努力:
1，不斷學習專業技術，提高國人生活水平；
2.始終為客戶提供滿足其需求的住宅產品和良好的售後服務；
3.展現“追求完美”的人文精神，成為實現理想生活的代表；
4.快速穩步發展公司業務，實現規模效應；
5.提高效率，實現行業壹流的盈利能力；
6.樹立品牌，成為房地產行業最知名、最值得信賴的企業；
7.擁有業內最優秀的專業和管理人員，為他們提供最好的發展空間和最具競爭力的薪酬；
8.以誠實理性的商業行為樹立優秀新興企業形象；
9.為投資者提供理想的回報。
公司目標
“構建無限生命”。目的有幾種含義:
1，對於客戶來說，意味著了解妳的生活，創造壹個展示自己的理想空間；
2.對於投資者來說，意味著理解妳的預期，回報壹份滿意的理想收益；
3.對員工來說，意味著理解妳的追求，提供自我成就的理想平臺；
4.對社會而言，意味著了解時代需求，樹立現代企業的理想形象。
核心價值觀
創造健康豐富的生活。核心價值觀包括幾個方面:
1.客戶是萬科永遠的合作夥伴。
◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。
◎尊重顧客，理解顧客，持續提供超越顧客期望的產品和服務，引導積極健康的現代生活方式。這是萬科壹直堅持和倡導的理念。
◎在客戶眼裏，公司的每壹個員工都代表著萬科。
◎員工1%的失誤，對客戶來說就是100%的損失。
◎衡量員工成功與否最重要的標準是顧客的滿意程度。
◎與客戶壹起成長，讓萬科在抱怨中完美。
2.人才是萬科的資本。
◎熱情投入、做好本職工作的人是公司最寶貴的資源。
◎尊重人，為優秀人才創造和諧、充滿激情的環境，是萬科成功的首要因素。
◎萬科尊重每個員工的人格、個人意願和選擇權；所有員工在人格上是平等的，在發展機會面前是平等的；萬科提供良好的工作環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系。
◎職業經理人團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養壹支專業、有激情、有創造力的職業經理人團隊是萬科的重要使命。
◎萬科倡導“健康富足的生活”。工作不僅是謀生的手段，還能給我們帶來快樂和成就感。工作之外，我們鼓勵所有員工追求身心健康、家庭和諧和個人生活的極大豐富。
學習是壹種生活方式。
3.“陽光照明系統”
◎萬科對內平等，對外開放，致力於打造“陽光系統”。
◎專業化+標準化+透明化=萬科。
◎規範、誠信、進取是萬科的管理方法。
◎萬科鼓勵各種形式的溝通，倡導信息共享，反對暗箱操作。
萬科反對任何形式的官僚主義。
4.持續增長和領先。
◎萬科將自己定位為中國房地產行業的領導者。
◎通過市場創新、產品創新、服務創新、制度創新，追求有質量、有效益的可持續增長，是萬科引領行業、創造富裕生活的必由之路。
◎新經濟時代，萬科要有大有小，靈活應變，銳意進取，永遠有理想有激情，不斷超越自己的成就和客戶的期望。
致力於建設“陽光系統”，堅持規範、誠信、進取的管理方式，是萬科的基本價值觀。當其他開發商提出不到40%的利潤時，萬科明確表示超過25%的利潤就不賺了。萬科不以盈利為唯壹目標，也不單純為客戶提供庇護，而是參與到城市成長和城市文化建設的過程中，堅持對城市和子孫後代負責的使命和理想。
萬科的文化壹直堅持簡單、規範、透明。萬科永遠不會要求員工在公司內外采用不同的價值觀和行為準則。萬科堅持“人才是萬科的資本”的理念，使員工始終與公司、客戶、合作夥伴保持著平等共贏的關系。20多年來，萬科壹直保持著行業領導者的地位，實現了企業的穩定發展，其中萬科的壹克拉文化是強有力的支撐因素。
1克拉文化的體現
20多年來，萬科壹克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐漸滲透到日常管理工作中。萬科壹直倡導“健康豐富的生活”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會；倡導簡單的人際關系，努力營造能充分發揮員工才能的工作氛圍。通過不斷探索和努力，萬科建立了壹支充滿激情、忠於職守、專業勤奮的職業經理人隊伍，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍，以及獨特的用人之道。實踐證明，萬科壹克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩健發展的動力。
培養可持續發展的職業經理人團隊
萬科尋找人才和吸引人才的法寶是基於公司自身發展提供的無數機會，但最重要的壹點是:“萬科理想主義的企業文化對職業經理人來說是不可抗拒的誘惑。”
畢業於上海交通大學的張鵬坦言，2000年找工作的時候，他放棄了在上海的工作機會，選擇來到萬科，這對於萬科來說是感人至深的壹句話——“致力於培養職業經理人”。
萬科的人才理念是壹個相當完整的體系，其中最重要的是培養職業經理人。對人才的基本要求都是圍繞這個概念。“職業”的概念是“謀生並精於此道”，職業經理人自然要謀生並精於管理。從初級管理到決策管理，所有管理者組成職業經理人團隊，承擔公司的主要管理任務。
萬科的人力資源管理模式表明，職業經理人是萬科發展的支撐。
萬科認為，職業經理人是現代企業生存和擴張所必需的第四要素，即基於人力、財力、物力投入的創業型人才。因此，萬科在1998提出了“職業經理人年”，培養和發展職業經理人，實現職業經理人在萬科的可持續發展，促進整個公司管理能力和經營能力的提升。在管理架構上，公司致力於規範管理，通過合理授權等壹系列措施，為職業經理人的職業素養直接轉化為生產力創造了廣闊的空間，提供了制度保障。
萬科企業家很早就完成了向職業經理人轉型的定位，很早就在企業內部建立了完善的經理人制度，從而避免了很多民營企業創始合夥人之間的沖突和沖擊，使管理團隊長期穩定，形成了系統的經理人文化。理性的企業家和優秀的職業經理人團隊使萬科能夠集中精力進行管理，不僅在當地積累了優勢，還構建了跨區域管理的高效體系。
知名企業文化經典案例2沃爾瑪:尊重每壹個人
“山姆可以被認為是本世紀最偉大的企業家。他建立的沃爾瑪企業文化是所有成功的關鍵，是無與倫比的。”美國凱馬特連鎖店的創始人哈裏·坎寧安這樣評價他的競爭對手山姆·沃爾頓。
顧客是上帝。
在沃爾瑪看來，顧客就是上帝。為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式和高科技的管理手段，努力降低經營費用讓利於消費者，而且還想方設法從各個方面節省開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪的十幾架專機都是二手的。美國大公司壹般都有豪華的辦公樓，但沃爾瑪的總部壹直設在偏遠鄉鎮的平房裏。雖然沃爾瑪的創始人很有錢，但他只去便宜的理發店理發。現任董事長現在是世界首富，但他的辦公室只有12平米，而且陳設很簡單，公司總裁辦公室也不到20平米。這些做法向消費者傳達的信息是，沃爾瑪總是為顧客節省每壹分錢。
為了給消費者提供優質服務，沃爾瑪想盡了壹切辦法。沃爾瑪要求員工遵守“三米微笑”原則，盡量對顧客直呼其名，微笑只能露出八顆牙齒。
尊重個人
沃爾瑪不僅強調尊重顧客和提供壹流的服務，還強調尊重公司的每壹個人，堅持以人為本的原則。
在沃爾瑪內部，雖然各級員工分工明確，但很少歧視。公司壹位前副董事長曾說:“我們是壹群敬業、努力的普通人，他們走到壹起是為了實現卓越的目標。雖然我們有不同的背景、膚色和信仰，但我們堅信每個人都應該得到尊重和尊嚴。”
在沃爾瑪，員工是最大的財富。他們對待員工有特殊的政策。員工不叫員工，叫合作者，同事。壹線員工可以直接和主管甚至總裁對話，不用擔心被報復。員工以佩戴“我們的員工與眾不同”的徽章為榮，這充分體現了沃爾瑪獨特的營銷內涵。沃爾瑪重視員工的精神鼓勵，重視員工潛能的開發，重視員工素質的培養，重視每壹位員工的建議，重視企業內部和諧氛圍的建立。正是這些價值觀讓員工覺得自己是公司重要的壹員，就像在公司的大家庭裏壹樣。也正是這樣，沃爾瑪才能團結員工，發揮他們的集體力量，願意為公司自己的大家庭做貢獻。
公務員領導
沃爾瑪很少有等級森嚴的氛圍。創始人山姆·沃爾頓(sam walton)非常樂於和員工在壹起，談論壹些問題或者發表演講，向員工傳達他所倡導的價值觀。時至今日，沃爾瑪的各級管理者仍然貫徹著傳統的企業文化，管理者被認為是“公仆型領導”。
沃爾瑪的“公仆型領導”總是把與員工的溝通放在首位。他們為每壹位員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，並為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪的“公仆”不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來直接與員工溝通，及時處理相關問題，實行“行走式管理”。他們的辦公室雖然有門，但是門是壹直開著的，有的店辦公室甚至沒有門，每個員工都可以隨時走進去，提出自己的意見。
激勵員工
沃爾瑪在處理員工關系時使用鼓勵而不是批評或懲罰。如果員工把事情做好了，會表揚他們的良好表現:“妳做得很好！”“如果員工做錯了，會對他們說:“妳換壹種方式會做得更好！" "
沃爾瑪規定，所有下屬都要被稱為“合夥人”，而不是“員工”。沃爾瑪制定了與員工分享經營成果和責任的政策，讓員工有責任感和參與感，如利潤分享、員工股票購買、低價激勵等計劃來調動員工的積極性。
山姆·沃爾頓不停地在商店裏巡視，和人們握手，看著別人的眼睛，努力記住他們的名字——即使商店太多，他不能壹個壹個地去。他還寫了壹些友好的親筆信，發表在公司的時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工看到他個人與員工的友好交流，以及他對員工的尊重。後來，他開始通過衛星系統出現在屏幕上，與員工們交談。
周六上午的會議
周六的周會已經成為沃爾瑪獨特的文化氛圍。這個時候，在山姆的帶領下，大家會時而做健美操，時而唱歌，時而幹脆喊口號。反正他們愛幹嘛幹嘛。只要能活躍氣氛，他們可以隨意嘗試。
山姆認為，如果沒有那些娛樂和意想不到的事情，他們不可能讓本頓維爾總部的大多數經理和員工每個周六早上都面帶微笑地去開會。如果會上只有單調冗長的對比數據，然後是嚴肅的業務問題發言，只會讓人在會上打瞌睡，氣氛不活躍。
因此，有時沃爾瑪會邀請壹些特殊的客人加入會議，以幫助增加樂趣。西德尼·蒙克雷夫和弗蘭·塔肯頓都參加過沃爾瑪的派對。來自俄克拉荷馬州的鄉村歌手蓋斯·布洛克斯也為沃爾瑪周六周會的與會者帶來了優美的歌曲。經理們有時會自己上陣。例如，薩姆和舒格·雷·倫納德在比賽場地進行了壹場模擬拳擊比賽。這樣，很多嚴肅而重要的商業話題就很容易在隨心所欲、活躍的氛圍中被討論和討論，大家都興致勃勃，精神煥發。
知名企業文化經典案例3宜家:平等與包容
瑞典的宜家是20世紀為數不多的耀眼商業奇跡之壹。成立於1943年初。它從壹個有點“窮”的文具郵購業務起家，不到60年的時間，發展到在全球42個國家擁有180家連鎖店，員工超過7萬人，成為全球最大的企業載體。毫無疑問，宜家繁榮的強大支撐力是其多年來不可動搖的文化理念，而這種文化體現了其深厚的創始人英格瓦·康普拉德的烙印。
平等主義的就業觀念
宜家的企業文化來自北歐、斯堪的納維亞和瑞典文化，如不拘禮節、關註成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之壹是平等主義。坎普拉主張平等，反對官僚主義，相信員工的直覺，建立扁平化組織。宜家定期舉辦反腐敗周，在此期間，主管們在商場後面的儲藏室工作。
宜家每年接收近20，000名新員工。如何向他們傳遞宜家文化和價值觀，並在任何地方實施，這是壹個巨大的挑戰。“要講究企業文化，就必須在招聘過程中保持公正的態度。只有這樣，我們才能確保企業文化在招聘員工時得到理解和恰當的評估。”宜家首席執行官達爾維格說。此外，宜家還隨時將不同種類的培訓計劃作為工作流程，並有多種評估方法。以前有些崗位總是沒有合適的人選，宜家越來越重視員工的職業生涯設計，盡量讓員工在公司內部承擔不同的工作，比如從零售到采購，範圍在不斷擴大。
雖然宜家曾經認為瑞典人更適合做公司的管理者，但它在5年前放棄了這壹策略，轉而主張對來自不同國家的員工壹視同仁。“多元化可以創造更具挑戰性的工作氛圍，並鞏固我們的員工基礎。”達爾維格說。
鼓勵員工從客戶的角度看待問題
在向管理體系灌輸平等理念的同時，宜家也在向員工灌輸註重顧客服務的文化。宜家前首席執行官安德斯·莫伯格(Anders Moberg)表示，創始人坎普拉對他的個人管理風格影響深遠:“他訓練我們從顧客的角度看待壹切。”這種文化體現在宜家工作的方方面面，從設計師到服務人員。
比如在團隊層面，有壹種方法叫市場資本，就是對各個門店的顧客和訪客進行調查，由超過100個不同的問題組成，每三年進行壹次，每次的問題都是壹樣的。宜家使用標準化的方法來衡量趨勢並判斷其市場地位。
為了形成以顧客為導向的文化，宜家在招聘員工時註意到，記住壹些人比其他人更愉快、更積極、更合作、更善於溝通是非常重要的。即使這個職位不需要與客戶接觸，壹個溝通良好的員工也會對整體的客戶服務理念做出貢獻。
不僅是與客戶直接接觸的壹線員工，背後的設計師和管理支持部門都非常重視客戶的感受和需求。為了真正設計出貼近客戶的家具，在瑞典南部小城阿姆胡斯，12名瑞典全職設計師和80名自由設計師與室內產品團隊並肩工作，公司可以給他們三年的試錯期。現在宜家會根據不同國家消費者的風俗習慣更換產品和展廳，特別註重細節。
創始人的魅力
事實上，無論是平均主義還是對客戶的關心，都是Campla個人特點的完美體現。“長期以來，Campla壹直是宜家文化的偶像，也是宜家信念的推廣者。”哈佛商學院教授克裏斯托弗·巴特利特(Christopher Bartlett)說，“當他講話時，不管對象是消費者還是員工，聽眾都被感染了。”
迷人、踏實、吝嗇——曾經從壹個閱讀困難的鄉下男孩成為零售業天才的坎普拉，有著壹個驚人的故事。坎普拉6歲開始涉足零售業，從賣火柴到賣魚、聖誕樹裝飾品、種子、圓珠筆和鉛筆。1943年，17歲的坎普拉憑借零售天賦和激情創立了宜家。宜家這個名字是由創始人名字的首字母(IK)和他的農場(Elmtaryd)和村莊(Agunnaryd)的首字母組合而成。起初，宜家出售鋼筆、錢包、相框、裝飾桌布、手表、珠寶和尼龍襪。1951年，宜家出版了第壹份目錄(直到1963年，坎普拉自己寫了所有的條目)。“為所有人創造更美好的生活”、“浪費資源是致命的罪惡”、“發展是我們的責任”等口號都出現在宜家的滾動目錄中，這本小冊子將分發給所有員工。坎普拉在壹份家具經銷商的遺囑中寫道:把妳的人生分成65，438+00分鐘，盡可能少的犧牲時間在無意義的活動上。
坎普拉風格的突出特點是平均主義和對錯誤的寬容。哈佛商學院的壹個案例這樣描述他。經理想坐頭等艙去開會，他回答說:“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家的高層管理人員也乘坐經濟艙。當然，當坎普拉有爭議的過往歷史被揭露時，他也表現出了自己的寬容。1994年，壹名瑞典記者透露，在16歲至25歲之間，坎普拉曾參加過多次由瑞典右翼人士佩倫格韋爾領導的納粹前會議。
而Campla則用壹個巧妙的方案解決了這壹潛在的公關危機。他向當時的25000名員工發出了壹封題為《我人生中的巨大錯誤》的道歉信:妳們都經歷過青春，時間長了，可能會發現自己做過的壹些事情是荒謬愚蠢的。這封信起作用了。數百名員工簽名支持老板:“無論何時妳需要我們，我們都在這裏，在宜家這個大家庭裏。”“對Campla的忠誠度非常高，”宜家前高管SteenKanter說。“他有壹個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實追隨者。”