我先跟大家分享壹個。
第壹，企業銷售人員的工資
1，商業背景
A公司是壹家以銷售部分機械零部件產品為主的國內貿易公司，同時也是壹家大型國有機械制造公司的子公司。產品有三個來源:(1)母公司；(2)OEM廠商；(3)代理國外品牌廠商。
公司主要面向國內市場銷售個性化定制產品，規格型號上萬種，屬於小批量多訂單經營模式。
客戶群分為兩類:長期配套客戶和大宗客戶。
2.銷售部門的職能和結構
A公司銷售部主要負責客戶開發、維護和接單。接到訂單後，訂單處理、采購、倉儲、物流等職能分別由其他部門完成。
銷售部門的內部架構如右圖所示:如圖所示，行業經理負責全國某個行業的業務，行業經理不涉及的其他行業不細分，各區域的區域經理分別負責。行業經理下的銷售工程師由公司總部的行業經理直接管理。派駐在其他區域，區域經理為其執行壹定的日常行政工作，為其業務提供壹定的支持，但在業務上仍對行業經理負責。所以行業經理和區域經理的團隊在業務上是不交叉的。
3.總經理的困惑
銷售部門是公司的“火車頭”。A公司領導壹直很重視銷售部門，給的報酬比市場工資更有競爭力。但是，公司總經理最近很迷茫，向我們吐露了他的壹些感受:
銷售經理“吃老本”
“各行業經理、區域經理在公司從事銷售工作多年，客戶資源積累越來越多。他們中的許多人已經建立了多年的關系。在國家整體經濟環境有利的情況下，客戶的快速發展刺激了對公司產品的需求，導致管理者即使不開發新客戶，業績也能快速自然增長。目前，經理人的主要收入來源之壹是實際銷售額乘以傭金率獲得的傭金，多年來壹直保持不變。在這種情況下，管理者即使不付出太多努力也能獲得收入的良好增長，導致他們缺乏動力。"
2)“蛋糕切割大小不壹”
“為了實現專業化，避免內部競爭，公司根據行業和地區對市場進行了細分。但在細分時，沒有充分考慮各行業、各地區的市場潛力、市場成熟度、發展難度的差異，導致部分管理者感到不公平，認為去另壹個行業或地區做同樣的努力，就能獲得更高的銷售額，從而獲得更高的收入。”
3)片面追求銷量而犧牲利潤
“目前的提成計算方式容易導致員工片面追求銷售額，忽視利潤。我們也看到了這壹點，意識到按利潤計算傭金會更科學。但進價、利潤等數字是公司的商業秘密，知道的人越少越好，不適合作為計算傭金的直接依據。”
4)面臨梯隊斷層的危機。
“經理們擔心招聘壹個新的銷售工程師會分散他們的客戶資源，降低他們的影響力；銷售工程師壹旦成長起來，升任經理後就會離開團隊，會搶走客戶，給自己造成損失。基於這兩個原因，管理者帶新人的積極性不高，有的甚至更喜歡單打獨鬥，容易形成人才缺口，不利於公司的長遠發展。”
5)年輕銷售人員流失嚴重。
“公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成’模式，所有管理人員的底薪都是壹樣的；所有銷售工程師的基本工資都壹樣。我們的出發點是完全以績效為導向，我們認為這是最公平最簡單的激勵方式。但是銷售人員尤其是銷售工程師對此意見很大，流失嚴重。”
試對此進行分析，並提出解決方案。
激勵型“火車頭”銷售人員的薪酬設計
作者:戴桂旭
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _入庫時間:2006年5月26日。
咨詢背景
1.工作經歷
A公司是壹家以銷售部分機械零部件產品為主的國內貿易公司，同時也是壹家大型國有機械制造公司的子公司。產品有三個來源:(1)母公司；(2) OEM廠商；(3)代理國外品牌廠商。
公司主要面向國內市場銷售個性化定制產品，規格型號上萬種，屬於小批量多訂單經營模式。
客戶群分為兩類:長期配套客戶和大宗客戶。
2.銷售部門的職能和結構
A公司銷售部主要負責客戶開發、維護和接單。接到訂單後，訂單處理、采購、倉儲、物流等職能分別由其他部門完成。
銷售部門的內部結構如右圖所示:
如圖，行業經理負責全國某個行業的業務，行業經理不涉及的其他行業不細分，每個區域的區域經理分別負責。行業經理下的銷售工程師由公司總部的行業經理直接管理。派駐在其他區域，區域經理為其執行壹定的日常行政工作，為其業務提供壹定的支持，但在業務上仍對行業經理負責。所以行業經理和區域經理的團隊在業務上是不交叉的。
總經理的困惑
銷售部門是公司的“火車頭”。A公司領導壹直很重視銷售部門，給的報酬比市場工資更有競爭力。但是，公司總經理最近很迷茫，向我們吐露了他的壹些感受:
1.銷售經理“吃老錢”
“各行業經理、區域經理在公司從事銷售工作多年，客戶資源積累越來越多。他們中的許多人已經建立了多年的關系。在國家整體經濟環境有利的情況下，客戶的快速發展刺激了對公司產品的需求，導致管理者即使不開發新客戶，業績也能快速自然增長。目前，經理人的主要收入來源之壹是實際銷售額乘以傭金率獲得的傭金，多年來壹直保持不變。在這種情況下，管理者即使不付出太多努力也能獲得收入的良好增長，導致他們缺乏動力。"
2."蛋糕被切成不同的大小。"
“為了實現專業化，避免內部競爭，公司根據行業和地區對市場進行了細分。但在細分時，沒有充分考慮各行業、各地區的市場潛力、市場成熟度、發展難度的差異，導致部分管理者感到不公平，認為去另壹個行業或地區做同樣的努力，就能獲得更高的銷售額，從而獲得更高的收入。”
3.以犧牲利潤為代價片面追求銷量
“目前的提成計算方式容易導致員工片面追求銷售額，忽視利潤。我們也看到了這壹點，意識到按利潤計算傭金會更科學。但進價、利潤等數字是公司的商業秘密，知道的人越少越好，不適合作為計算傭金的直接依據。”
4.面臨梯隊斷層的危機
“經理們擔心招聘壹個新的銷售工程師會分散他們的客戶資源，降低他們的影響力；銷售工程師壹旦成長起來，升任經理後就會離開團隊，會搶走客戶，給自己造成損失。基於這兩個原因，管理者帶新人的積極性不高，有的甚至更喜歡單打獨鬥，容易形成人才缺口，不利於公司的長遠發展。”
5.年輕銷售人員嚴重流失。
“公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成’模式，所有管理人員的底薪都是壹樣的；所有銷售工程師的基本工資都壹樣。我們的出發點是完全以績效為導向，我們認為這是最公平最簡單的激勵方式。但是銷售人員尤其是銷售工程師對此意見很大，流失嚴重。”
基於以上困惑，公司總經理邀請我們開展銷售人員激勵的咨詢工作。
問題分析
顧問團隊進入A公司後，通過對相關人員的訪談，對其銷售激勵政策有了進壹步的了解。總結以下問題，是總經理困惑的原因:
1.銷售人員的工資政策更多的是保健而不是激勵。
1.公司對銷售人員的薪酬政策有較多保健，但激勵不足。
因為公司的大部分業務是為配套客戶提供配件，這些客戶對產品的需求是周期性的、穩定的。這樣的客戶壹旦發展起來，只要花更少的精力去維護客戶關系，保證客戶不流失，就能獲得相對穩定的銷售業績。隨著時間的推移，這樣的客戶越積越多，給銷售人員帶來了穩定的收入，成為銷售人員的壹種福利，起不到激勵作用。
2.缺乏目標激勵機制
不同行業和地區的市場潛力、成熟度和發展難度存在差異，以銷售額的絕對值作為激勵的直接依據是不公平的。根據行業和地區差異設定不同的績效目標，然後以績效目標的達成程度作為激勵依據，會更合理。
3.缺乏科學的績效評估
“吃老本”、“片面追求銷量”等現象，都與銷售人員缺乏科學全面的績效考核機制有關。
4.缺乏有效的晉升機制
目前銷售人員行政晉升的渠道只有壹個:即銷售工程師>行業經理/區域經理& gt營銷部長，推廣機會有限，推廣時間會更長。在目前的工資政策下，行政晉升基本上是增加工資的唯壹途徑。這是年輕銷售人員人才流失的壹個很重要的原因。
5.缺乏有效的團隊激勵機制
由於銷售團隊缺乏整體動力，團隊內部利益分配不清晰，壹些銷售經理更喜歡“單幹”。
解決辦法
基於以上診斷，我們提出了壹套以薪酬設計為核心的銷售人員激勵方案。
1.確定工資的總體構成
首先確定薪酬的整體構成為標準工資和提成，其中標準工資分為基本工資和績效工資。如表1所示:
2.確定標準工資水平
這部分的設計有三個步驟:
第壹步:拓寬晉升渠道，將行業經理/區域經理和銷售工程師分為五個級別，如表2所示:
第二步:建立各級管理人員/銷售人員的資質標準，建立規範的資質評估程序。根據資質標準和資質評價程序，對現有銷售人員進行資質認定，並劃分不同等級。還規定今後每年定期對銷售人員進行資格考核(實習生轉為初級業務員除外)。
第三步:為不同級別的經理/銷售人員設定不同的標準工資水平。
3.確定標準工資結構
這部分主要有三個問題:
(1)對於管理人員和銷售工程師，基本工資和績效工資的比例分別設定為70%: 30%和80%: 20%。比如壹個中層管理人員的標準工資是4000元，那麽基本工資和績效工資分別是2800元和1200元。
(2)每月對銷售人員進行績效考核，績效工資根據考核等級上下浮動(浮動比例見表3)作為實際績效工資:
例如，兩個中層管理人員通過績效考核得到A級和E級，他們的實際績效工資分別為1800元和720元，他們的總工資分別為4600元和3520元。
⑶績效考核采用柏明盾首創的“8+1”績效量化技術，考核指標包括:銷售目標達成率、銷售費用率、新客戶開發、回款率、壞賬發生率等。
4.確定版稅方法
(1)基本版稅規則
首先設定壹個目標提成金額，等於工資標準× λ。對於業務經理，我們設置λ為100%；對於銷售工程師，我們將λ設為60%。λ數的不同設定，決定了提成占銷售人員總工資的比例不同。
員工實際提成金額=目標提成金額×提成實現率。傭金實現率受兩個因素影響:銷售目標實現率和銷售價格實現率。如表4所示:
銷售價格實現率，其中銷售目標實現率=實際銷售額÷目標銷售額×100%。
⑵團隊激勵
它分為兩個步驟:
第壹步:計算團隊的總傭金。
團隊的總傭金可以根據基本傭金規則計算:
團隊實際傭金總額=團隊目標傭金總額×團隊傭金實現率；
其中:團隊總目標傭金是團隊所有單項目標傭金的總和；計算團隊銷售目標實現率和銷售價格後，根據表4得出團隊提成實現率。
第二步:團隊內部的分配
首先，分配組長的傭金:
然後，團隊壹般成員的傭金被分配:
(3)滾動分配
特許權使用費部分應按季度累計支付(每月預付壹部分)，即:
根據第壹季度業績目標完成情況，在第壹季度末支付第壹季度傭金；
第二季度末，根據第壹、二季度業績目標之和的完成情況，支付第壹、二季度到期的特許權使用費，扣除第壹季度已支付部分；
第三季度末，根據第壹至第三季度業績目標之和的完成情況，支付前三季度到期的特許權使用費，扣除第壹、二季度已支付部分；
年終根據年度業績目標完成情況支付年度提成，扣除前三季度已支付部分。
(上圖為滾動分配法示意圖。)