沃爾瑪天天低價的形象已經深入人心，但沃爾瑪不想丟掉只賣便宜貨的名聲。他們在第五大道開設辦公室，在紐約舉辦時裝秀，在《Vogue》雜誌上做廣告，為的是打造“高端大氣上檔次”的形象。結果如何？慘敗！
沒有什麽比產品更重要了。這是典型的左腦管理思維。對比福特、雪佛蘭、豐田、本田、日產各個汽車展廳的產品，可以得出什麽結果？即使是汽車行業的專家也很難指出明顯的質量差異。
當然，明顯的質量差異當然是存在的，但不是在產品上，而是在買家的心裏。
其實消費者能找到的差異，都是品牌自己創造的。
“認知引導事實。”星巴克的味道更好，因為消費者認為星巴克更好。
品牌只是冰山壹角，品類就是這個冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。引領壹個品類才是營銷計劃的真正目標。很多大公司都在忙著給自己的品牌增光添彩，而創業者和先鋒們則在尋找脫離品類的方法。大公司用品牌思考，創業者用貨源思考。
當冰山開始融化時，左腦思維的管理者會試圖拯救品牌。雖然這是合乎邏輯的，但這不是壹個好策略。最好的策略是看看周圍是否有新的冰山。
管理層希望以更高的效率和更低的成本生產更好的產品。這沒有錯，但這不是公司在市場上領先的方式。戴爾在個人電腦領域不是因為產品比IBM好，而是因為與眾不同。戴爾用直銷取代了傳統的零售方式。
在商業史上，幾乎沒有壹個排名第二的品牌能因為“更好”而超越領先者，比如漢堡王、百事可樂、萬事達到麥當勞、可口可樂、Visa。領導者不會輕易失去他的領導地位。
為什麽營銷人員提倡狹窄的產品線？綜合性的產品和服務不是更好嗎？因為銷售是營銷的第二步，第壹步是在消費者心目中建立品牌，但是完整的產品線很難在消費者心目中形成認知。
“增長”是每個管理學院的首要目標，但營銷學院並不這麽認為。如果是為了增加利潤，而不僅僅是增加銷量，那麽企業需要收縮而不是擴張。營銷認為，在競爭很少或沒有競爭的情況下，品牌延伸當然可以發揮作用。但壹旦競爭激烈，品牌延伸就是災難的捷徑。
世界上第壹個Pod不是蘋果推出的，但是第壹個進入者有壹個很別扭的名字:Nomad Jukebox，並且犯了產品線延伸的錯誤。iPod成為第壹個進入消費者腦海的豆莢。大多數經理只記得這條營銷規則的前半部分:第壹的重要性。但他們忽略了第二部分:做第壹個進入頭腦的人，而不是第壹個進入市場的人。
很多左腦思維的管理者中流行壹個“火箭”神話，即新品牌必須在短時間內起飛，就像宇宙大爆炸壹樣。因此，公司必須竭盡全力利用資源來引發這場“大爆炸”。但事實並非如此。壹個概念越創新，它被市場普遍接受的時間就越長。壹般的產品或概念可能會很快起飛，但那些革命性的產品不會。
而且因為革命性產品起飛慢，管理層往往認為這個市場小。管理層等壹個新品類發展成壹個大市場再進入搶奪就來不及了。
很多行業的大公司都瞄準了市場中心。美國三大汽車巨頭壹直在虧損。他們既沒有強勢的低端品牌，也沒有強勢的高端品牌。他們只在中端市場表現強勁，但情況正在惡化，因為每個行業都傾向於分成兩個獨立的行業，壹個在高端，壹個在低端。
什麽是沃爾沃汽車？安全的汽車是很多消費者的認知，但是很多品牌在消費者心中並沒有建立這樣的認知，品牌形象在用戶心中非常模糊。更糟糕的是，許多管理者甚至沒有試圖建立這樣的認知。管理層壹般認為，客戶在購買汽車這樣的“大件”時會考慮很多東西，比如駕駛性能、舒適性、動力、風格、保養等等，這很符合邏輯，但很難執行。妳能把這壹切植入消費者的頭腦嗎？如果品牌能把壹個詞或者壹個概念植入消費者心中，那就非常幸運了。
左腦思考型經理喜歡抽象元素。“與世界商業並駕齊驅”、“優質服務”、“性能可靠”等語言表達是否有實際意義？而大腦思維中的營銷群體，想要更直白的表達——“隔夜送達”、“以壹房的價格享受兩房的服務”。打造品牌，需要壹顆釘子和壹把錘子。語言表達是釘子，視覺形象是錘子。打造強勢品牌，兩者缺壹不可。
在這個信息過剩，消費者註意力有限的時代，為什麽不把所有的銷售和營銷資源放在壹個品牌上呢？壹些成功的公司是這樣做的:如通用電氣、微軟和IBM。然而，當這些企業試圖建立壹個脫離其核心業務的新產品或服務提供商時，他們遭受了很大的損失:例如，微軟做互聯網搜索，制造手機...
另壹方面，許多成功的企業都在使用多品牌——寶潔公司就是壹個典型的例子。
寶潔旗下品牌超過26個，年銷售額超過6543.8億美元！
廣告就是定位，最好的廣告就是傳播品牌的精髓。盡管大多數公司試圖把所有的營銷信息都塞進潛在顧客的腦子裏。但傳播不必要的信息只會適得其反，削弱品牌。
對很多廣告詞的研究會發現，很多品牌都聲稱自己比競爭對手更好，但大多數品牌並沒有更好地定位自己。
壹個年輕的女士可能會在Gap買衣服，等她年紀大了，就會選擇去梅西百貨。
企業不僅要爭取更多的土地，還要堅持在自己的土壤裏灌溉，這樣才能打造更好的品牌。讓妳的客戶離開妳，讓他們登上人生的階梯。
在某些情況下，品牌忽略了人生階梯的存在，留住顧客通常需要付出很大的代價。李維斯這些年壹直在走下坡路。它的壹個問題是，它是老年人穿的牌子，沒有壹個孩子願意穿和父母壹樣牌子的衣服。
也許正確的做法是把Levi的腰圍限制在不超過32英寸，讓老人們大屁股和牧馬人的褲子走來走去！
香煙，大麻，優惠券，都是會上癮的。營銷成功與優惠促銷成反比。管理學派把優惠券當作壹種策略，營銷學派認為優惠券只能作為壹種支撐。優惠券不僅損害了品牌，也傷害了銷售。升職就像抽大麻，短暫的興奮之後是長期的壓抑。
每個人都玩過剪刀石頭布的遊戲。這個博弈的最佳策略是什麽？答案很明顯，就看對方會怎麽做了。營銷也是如此。最佳策略也取決於妳的競爭對手在使用什麽策略。
管理者似乎很難從這個角度去思考。他們會說，“我們只需要使用相同的策略，並且比我們的競爭對手做得更好。”
而營銷學派則是尋找機會成為競爭對手的對立面，而不是模仿競爭對手。
營銷人員知道很難感受到任何新的東西。妳必須先了解“對立”等營銷規律，然後才能感受到。
萬寶龍的鋼筆都是胖乎乎的，它的主要競爭對手Cross專註於細長的鋼筆。傳統的結婚和訂婚戒指都是黃金的，所以斯科特·凱專註於鉑金珠寶，成為美國最暢銷的珠寶品牌。
“在定位時代，妳能做出的最重要的營銷決策之壹就是給妳的產品取什麽名字。”負面的看法總是與壞名聲聯系在壹起。
對名字的認知導致了人們對產品、服務、價格的認知。如果Ralph Lifshitz堅持不改名，會有今天的成就嗎？幸運的是，他明智地將自己的名字改成了拉爾夫·勞倫。
有時，管理層會接受更改名稱的建議，但他們喜歡首字母縮寫詞。管理層總是認為越短越好。如果妳的品牌已經很知名，可以用字母組成縮寫，但如果妳的品牌知名度不高，只用字母只會讓它離名氣越來越遠。恩智浦這個名字只傳達了壹個意思:這些字母代表什麽？
那些依靠持續高流量創新產品的公司，後期難免會陷入困境。彼得·德魯克曾經說過:“企業的基本智能只有兩種:營銷和創新。”艾·裏斯認為，“壹個企業只有壹個基本功能——創造壹個能主導某個品類的品牌。”以汽車行業為例，打造強大汽車品牌的本質不是創新，而是專註。偏離核心定位的創新甚至可能毀掉品牌。像新可樂這樣的創新幾乎毀了這個品牌。
創立品牌的秘訣是懂得選擇，而不是創新。企業應該把創新的資金用於創造新的品牌，而不是寄希望於通過創新來修復或拯救現有的品牌。
《花花公子》原本是壹本雜誌，現在已經將品牌擴展到俱樂部、賭場、書籍、音像制品、有線頻道、日歷、服裝、避孕套、香煙、可樂等領域。1971年，花花公子發布的股票價值為每股23.5美元，現在價值為65438美元+0.92美元。花花公子陷入了品牌線延伸的陷阱。
今天，每個平面媒體都認為品牌應該延伸到互聯網上才能成功。相反，應該立足於原有的定位，在網絡新領域推出新品牌。新浪、搜狐、網易...妳見過哪個大網站是從傳統媒體拓展過來的？
現在妳知道為什麽鳳凰城？com老是火！？
對於品牌，管理學院的思路是“把所有精力放在核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪裏。”這在短期內可能行得通，但長期來看就不行了。營銷學院知道，營銷是壹個長期的命題，新的戰略需要幾年才能開花結果。
當管理學院遇到法律和會計問題時，它會尋求律師和會計師的幫助，並毫無例外地接受他們的意見。但是管理學院遇到營銷方面的問題，他們會轉而對營銷學院說:“我怎麽想我們就怎麽做，營銷只是壹些正常的問題。”說到常識，沒有人比CEO更懂了吧？
“常識”是管理學派和營銷學派之間不可逾越的鴻溝。