所謂管理層級，就是在職權鏈條上設置的壹系列管理崗位。當組織的規模相當有限時，壹個管理者可以直接管理每個經營者的活動，這時組織中只有壹個管理層次。當規模的擴大導致管理工作量超出壹個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者必須委托他人分擔壹部分管理工作，這就把管理層次提高到了兩個層次。隨著組織規模的進壹步擴大，受托人不得不委托其他人分擔自己的工作，以此類推，從而形成了組織的層級或等級管理結構。
從某種意義上說，管理水平是必然的產物，它的存在本身就有壹定的副作用。首先，級別越多，意味著費用越多。隨著層級的增加，需要配備更多的管理人員，需要壹定的設施設備的支持，管理人員的增加增加了協調控制的工作量，這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理水平的提高，溝通的難度和復雜程度也會增加。壹個命令自上而下傳遞，必然會產生曲解、遺漏和扭曲。自下而上的信息流動也很困難，也存在失真、速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更加復雜。壹個在頂層看起來清晰完整的計劃，會因為層層分解而變得模糊不清，不協調。隨著層級和管理者的增加，控制活動會更加困難，但也更加重要。
顯然，當組織規模固定時，管理水平與管理範圍之間存在反比關系。管理範圍越大，管理層級越少；反之，管理範圍越小，管理層次越多。這兩種情況對應著兩種類型的組織結構，前者叫扁平化結構，後者叫高聳式結構。壹般來說，傳統的企業結構傾向於高聳，註重控制和效率，相對僵化。扁平化的結構被認為更靈活，更容易適應環境，組織成員的參與度也比較高。近年來，企業的組織結構從高聳型向扁平化發展。
2.管理水平的出現
在生產力很低，社會分工極其簡單的時候，基本的生產勞動是壹個人，計劃、組織、實施、執行、享受成果可能都是壹個人。所謂管理者，也就是勞動者本人。隨著生產力的進壹步發展，人的活動也復雜了。
勞動方式從個體逐漸發展到群體，壹項工作往往需要幾個人壹起做，有分工有合作，這就產生了人際關系的問題，出現了管理者和被管理者。
剛開始的時候，管理者和被管理者的關系比較簡單，被管理者引導的人還是可以有效地實現目標的。但是，隨著生產力的發展，科技的進步，經濟的增長，組織的規則越來越大，管理者與被管理者的關系復雜。為了處理這些復雜的部門，管理者需要花費大量的時間和精力，但是對於壹個主管來說，他們的能力、精力和時間都是有限的。比如現代心理學研究定量證明，對於大多數人來說，同時思考兩個以上問題時，思維效率會大大降低。所以，管理者要想有效地領導下屬，就必須考慮自己能直接有效地治理多少下屬，也就是管寬的問題。
3.組織層面的分工和相互關系
在組織的垂直結構中，通過組織層級的劃分，組織目標也以類似階梯的方式劃分。所以客觀上要求各個管理層級都要有明確的分工。
壹個組織中管理層次的數量應該根據組織的規模、活動點和管理的寬度來確定。如上所述，壹般來說，大多數組織的管理層次往往分為三個層次，即上層、中層和基層。
(1)對於上層來說，其主要任務是從組織的整體利益出發，對整個組織進行統壹指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的壹些重大政策。
(2)中層的主要任務是負責制定分目標，制定和選擇實施計劃、步驟和程序，各部門分配資源，協調下級的活動，評價組織活動，制定糾正偏離目標的措施。
(3)基層單位的主要任務是協調基層員工的工作，按照規定的計劃和程序完成各項計劃和任務。斯隆管理學院提出了壹種被稱為“安東尼結構”的管理層級。該結構將運營管理分為三個層次，即戰略規劃層、戰術規劃層和運營管理層。這相當於上面說的上、中、基層的劃分。這三個級別見表1。
管理層:決策層、管理層、執行層、運營層。
從表1可以看出，“安東尼結構”中的戰略規劃層考慮的是組織的地方性和方向性，以及與大政方針相關的問題，比如壹個項目是否應該上馬，何時上馬合適。這些是組織中最基本的決策問題。壹個決策失誤，那麽效率越高，損失越大。戰術規劃層主要考慮在既定方針下如何組織安排，即如何上馬。經營管理關心的是如何做好工作，即執行計劃和組織生產是他們的主要任務。
無論任何組織如何劃分其管理層級，層級之間的關系始終是壹致的，即管理層級是自上而下壹步步實施指揮和監督的權力。下級校長處理問題的權限由上級主管規定。他必須響應上級的決定，並向上級報告。壹個組織的高層管理人員通常對更高級別的代表負責。在西方國家，無論組織采取什麽形式，最高管理層只向所有者或股東(代表)會議或董事會報告。在我國，尤其是在完全所有權的組織中，最高主管具有雙重身份，既代表國家，又代表員工。因此，他必須向本組織的上級管理機關和職工代表大會報告。隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，以及國有企業向現代企業制度的轉變，這種狀況將會有很大的改變。
4.管理層級設計的其他制約因素
1.企業職能的縱向結構。縱向職能結構是通過職能分析設計的，考慮了影響企業職能結構的各種因素，包括業務領域、產品結構、規模、生產技術特征等。因此，它規定的不同層次的職能垂直分工，反映了企業外部環境和內部條件的客觀要求。
2.管理層設計必須有助於提高組織效率。現代大規模生產和市場經濟要求企業具有高效率，即能使人以最低的成本實現組織目標，這樣的企業才能在市場競爭中生存和發展。這壹客觀要求對組織結構的各個方面都有影響。如果管理層級太少，導致主管領導的下屬太多，必然降低組織效率。
5.管理層次的設計方法
管理層次設計壹般可分為以下四個步驟:
1.根據企業的垂直職能分工確定基礎管理層級。
2.根據有效管理範圍計算具體管理級別。
3.根據提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。
4.根據組織不同部分的特點，對管理層次進行局部調整。
1.管理級別
傳統管理的層次分為高層領導、中層管理者和壹線管理者，他們在企業中的職責如圖2所示:
定義管理層次及其技能要求——Sharon-Fusha的博客
圖2管理層級圖
各級管理人員要各司其職，做好本職工作，不要做上壹級或下壹級的工作，否則就會出現官商勾結現象。在實際工作中，往往會出現壹種下降趨勢:總經理往往在做經理的工作，經理在做主管的工作，主管在做員工的工作，而員工則三五成群地聚在壹起，討論公司的戰略規劃——這本來就是總經理的工作。
串帖是壹個很奇怪的現象。最後的結果就是員工太閑，主管太忙，總經理更忙。為什麽？
2.“問題猴子”的管理
BD15056_問題猴的含義
“問題猴”是串崗現象導致的常見問題，是指員工在工作中經常要求主管為他解決問題，但主管並不區分他們提出的問題並代為解決，從而形成“員工給管理者分配任務”的惡性循環和怪圈，導致主管不堪重負，員工反而獲得了過多的閑暇。
BD15056_鑒定問題猴子屬於誰。
在判斷“問題猴子”屬於誰的時候，會涉及到授權等級的劃分。我們可以把風險、責任和下屬的能力作為評價標準:
第壹，在風險和責任很大，下屬的能力遠遠不夠的時候，應該把這當成壹個教育和培養下屬的大好機會，給他們壹個鍛煉和學習的機會。
第二，當風險和責任較小，而下屬能力足夠，或者即使下屬能力不夠，也可以通過發揮潛力來完成時，主管要把“問題猴子”還給下屬，進行適當的過程控制和進度監督，盡量不要直接參與問題的解決。
BD15056_如何處理“問題猴子”
第壹，當風險和責任很大，下屬的能力遠遠不夠的時候，主管可以和下屬壹起思考，擬定壹個計劃，制定壹個相關的時間表，然後帶領他們壹步步完成計劃。對於下屬能完成的部分，主管應該讓他們自己去做；對於下屬不能獨立完成的部分，主管可以再次論證，完成後讓下屬做工作總結。下次遇到類似問題，下屬壹般都能獨立完成。
第二，當風險和責任較小，而下屬能力足夠，或者即使下屬能力不夠，也能發揮其潛力時，主管與下屬的溝通要有壹個“甜蜜的開始”，即首先給予下屬適當的認可和肯定，鼓勵他們獨立完成。當下屬進壹步要求主管做出明確指示時，就會下達明確的工作指令。
BD15056_管理“問題猴”的註意事項
第壹，每個人都要照顧好自己的“猴子”；
第二，每個人都要知道自己該照看哪些“猴子”，怎麽照看好，好的標準是什麽；
第三，不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”；
第四，不要有無人看管的“猴子”或者有兩個以上主人的“猴子”。
情況
妳自己處理吧
壹天，王主任在辦公室坐著，下屬小李過來請示，說:“隔壁車間漏水，空調滴到我們車間倉庫裏了，給我們帶來很多麻煩。這件事涉及到其他部門。請妳去和他們打個招呼好嗎？”王主任馬上說，“好！我去看看！”
剛出辦公室，王主任心裏想，“不！為什麽我要再做壹次？怪不得我這麽忙！”於是我馬上把小李叫了回來，說:“剛才這個事情妳可以處理，妳自己協調吧。告訴我協調的結果。協調不了就回來找我，走了。”
15分鐘後，小李來匯報:“妳不用去了，小事壹樁，我們已經辦好了。”
3.管理技能
管理者需要掌握的主要技能是專業技能、概括技能和人際交往技能。
BD15056_專業技能
專業技能是指專業崗位所要求的業務技能和其他能力。這類技能比較務實，職位越低，對專業技能的要求越高。
BD15056_歸納技巧
概括能力是指理性思考、分析、判斷和決策的能力。這種技能相對溫和，職位越高，對概括技能的要求越高。
BD15056_人際交往技巧
人際交往能力是人力資源管理的能力。在實際工作中，人力資源管理能力往往被管理者所忽視。這是壹個無論職位高低都應該掌握的技能。當然，高級主管和壹線主管的人際交往能力的內涵是不同的。高級主管把合適的人放在合適的崗位上，發揮他們的才能，用好他們的人才資本；壹線主管就是要調動員工的積極性，讓他們愉快地做事。
各級管理者對三類技能的要求如圖3所示:
定義管理層次及其技能要求——Sharon-Fusha的博客