管理方法和手段，壹個公司需要知道壹些管理員工的方法和手段，才能讓公司運行的更好。接下來，我為妳收集了壹些關於管理方法和手段的資料。我們來看看吧！
管理方法和手段1
第壹，充分尊重老員工。
這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年積累的工作習慣肯定是有原因的。當我們要實施壹項制度或者分配壹項任務的時候，前期壹定要和企業裏的老員工充分溝通，聽聽大家的意見，知道別人之前是怎麽做的，關鍵是要找出原因。拋出自己的觀點，接受老員工的審核。不要以為自己的東西是先進的，是科學的，高層領導認可的東西壹定是合理的。
老員工會根據自己的經驗提出很多問題和看法，但這並不代表他們抵制新事物，拒絕改變。相反，這些問題和意見是幫助我們改進系統或任務本身的非常重要的依據。所謂“知難而行易”，前期多溝通多修改，總比制度頒布或任務下達後聽到質疑的聲音好。而且這樣達成的協議，對後期制度和任務的落實會起到非常積極的推動作用。
第二，建立優秀老員工的榜樣文化。
積極向上的團隊文化是壹支軍隊在戰場上取得勝利的重要保證；對於壹個企業來說，決定了它在市場上的綜合競爭力。缺乏老員工的企業缺乏文化沈澱，缺乏文化沈澱的企業必然缺乏應對各種環境的知識和經驗，充滿危機。老員工在日常工作中的壹舉壹動都起著示範作用，無論是積極的還是消極的，總是影響著企業和其他員工的生活環境。
第三，設計多渠道的職業晉升渠道。
企業關註老員工的關鍵是讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業更多的關心和培養。此外，企業還應關註老員工的職業發展預期，避免千軍萬馬過獨木橋，設計除管理渠道外的其他晉升渠道，如研發、銷售、生產等多技能晉升渠道，為老員工“量身定制”，幫助他們在企業獲得最佳職業發展。
第四，建立老員工危機體系。
很多企業“老員工重病”，表現為老員工靠老賣老，工作效率低，不服從管理。“老員工病”的原因是老員工缺乏危機感，安排老員工離職的成本高，所以老員工認為離職的風險為零。為了防止“老員工病”在企業中蔓延，筆者認為公司可以建立壹些針對老員工的危機體系。比如同壹個業務系統，成立業務團隊，由老員工擔任業務負責人，團隊定期就工作任務展開競爭。公司公布業績排名，獎勵優秀者，公開批評倒數第壹。
第五，完善企業接班人制度和崗位輪換制度。
很多企業發展到壹定階段後，出現了很多關鍵崗位和管理崗位被壹些資深員工把持的現象，這不僅阻礙了新員工的晉升，也無形中增加了企業的用工風險，甚至出現了老員工集體“綁架”企業的現象。造成這種結果的原因是企業在發展過程中過於依賴某些個人的能力，而不註重後續人才的培養。對此，筆者建議企業應未雨綢繆，隨時註意接班人的培養，在壹些關鍵崗位上始終保持充足的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關鍵崗位長期掌握在個人手中；人力資源部門應持續關註人才市場，以便隨時找到企業需要的替代者。
第六，建立健全管理機制。
回顧國內外企業引入職業經理人的案例，我們發現管理機制的完善是植入職業經理人成敗的關鍵。很多國外百強企業進入中國，首先復制了他們成功的管理體系。有了這種用人機制，無論誰上崗，都會按照管理制度的要求來操作，管理透明明了。也就是說，企業成功靠的是機制，而不是靠壹個“英雄”。而很多發展中的民營企業，管理體制都是企業摸索，管理機制不健全，只有少數是老手。沒有人知道企業管理的深度和規律。在這種情況下，引入職業經理人的存活率相對較低。
第七，體現老員工在企業中的特殊價值。
企業支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的壹種認可和肯定；員工對企業的選擇和留在企業的意願，直接關系到是否獲得滿意的經濟回報。所以，為了認可老員工的價值，企業應該在薪酬上給予他們壹定的傾斜。在國企，通常設置“年薪”是為了鼓勵員工長期在企業工作。在私企，通常會設置壹個“長期貢獻獎”。每當員工達到壹定的工作年限，都會壹次性支付，作為對其工作貢獻的獎勵。在壹些日韓企業中，在為業績結果相同、職位相同的新老員工考慮加薪時，會優先考慮老員工，並設置“特別總經理獎”，以鼓勵那些為企業做出突出貢獻的老員工。
如何管理老員工？
壹，績效考核管理
在績效考核面前，人人平等。實行多勞多得的管理制度，擺脫大鍋飯的現狀，用成績說話，讓他們自覺參與到最新的工作狀態中。真正擺脫依賴“皇親”的身份，不願意改變接受被管理。
第二，保持有效溝通
因為每個人的性格和經歷不同，難免會有不同的看法和想法。尤其是對於老員工來說，已經習慣了原來的工作管理，想要像新員工壹樣適應工作管理，難免會有不適應的感覺。所以為了更好的管理老員工，多溝通是必不可少的管理環節之壹。通過溝通，才能真正了解老員工的想法，不會僅僅停留在猜測和懷疑。
第三，尊重老員工
“新官上任三把火”的領導壹上任，有些人就喜歡安插自己的人或者自己的親信，這樣難免會傷害壹些老員工的利益。所以，想要管理好老員工，尊重他們是最基本的禮貌，因為老員工也有壹些可取的經驗和能力，妳可以向他們學習。
第四，合理規劃和管理
老員工，已經適應了過去的管理方式，突然想改變壹個長期的習慣。有多簡單？因此，對老員工的管理要喚起他們對工作職能的規劃，喚起他們對工作的重新認識，幫助老員工做好職業規劃，讓老員工不斷“增值”，讓他們感受到企業更多的關心和培養。如果老員工還是適應不了，那就只能辭職了。不能讓自己不願意也無力改變的“壞”習慣影響到企業的其他員工，阻礙企業的進步。
五、用客觀事實管理
“硬扭的瓜不甜”，對員工的管理不靠規章制度，強迫他們服從領導管理。這壹招對新員工不可行，對老員工也不可行。所以，我們可以讓市場用客觀事實說話。如果我們是銷售人員，可以讓他們面對面的向客戶表達自己的觀點，做決定。如果我們遇到錯誤的決策，不應該對他們進行個人批評，而應該讓他們真誠地服從和接受管理。因為很多管理過程不是壹蹴而就的，而是在不斷碰撞的過程中逐漸接受和管理的。
管理方法和管理工具。評估優秀的人事管理措施，獎勵相關管理人員。
谷歌和蓋洛普的研究表明，在大多數情況下，員工的直接上級對員工的就業、留任、創新、生產率和培訓的影響最大。這些經理管理著公司最昂貴的資產，因為平均而言，公司所有可變成本的60%是勞動力成本。
盡管如此，壹項研究表明，根據樂觀的估計，只有39%的公司會獎勵在人員管理方面表現突出的經理。評估和獎勵措施都很重要，因為管理者會密切關註公司衡量的指標和獎勵的目標。雖然在績效評估或360度反饋過程中提到了壹些人才管理的話題，但公司並沒有給予特別的關註或制定相應的激勵措施。由於缺乏評估和獎勵措施，以及高級經理看不到初級經理對人才管理績效的季度評級報告，這些基層經理直接減少了投入人才管理活動的時間。
具有諷刺意味的是，企業不會對管理者實施的優秀人才管理措施進行評價或獎勵，盡管人才管理“擁有”與評價和獎勵相關的所有關鍵要素(績效管理、績效評估、晉升流程、能力和薪酬獎金制度)。在這裏，企業應該采取的關鍵戰略步驟是為每個經理制定壹個“人才管理記分卡”，並根據關鍵的人才管理標準(如團隊生產力和創新、團隊成員的培訓、關鍵員工的保留，以及通過增加透明度、反饋和分享最佳實踐等促進內部員工流動、新員工質量和員工滿意度)獎勵他們的績效。).
第二，將定期分享人才管理方面的內部最佳做法。
人才管理領導者花大量時間開發新項目，尋找“劃時代的突破”。然而，大多數人才管理領導者沒有意識到，他們只需要專註於找出公司內部現有的最佳人才管理實踐，並進壹步推廣，這樣他們就可以發揮更大的影響力，風險更小，成本更低。大多數人才管理職能部門尚未建立常規的最佳實踐分享流程，因此無法衡量在整個組織內分享壹項新的最佳實踐需要多長時間。
與其幻想最佳實踐會自動分享，不如積極找出最有效的，不管它們來自哪裏。壹旦這些最佳實踐得到確認，就應該以適當的方式進行分享，這樣每個管理者都可以很容易地了解它們的業務影響、產生影響的原因以及在組織中的成功案例。
第三，組建員工生產力提升團隊
在人才管理績效的評價指標中，公司員工生產率的年提高率是最復雜也是最重要的壹項。員工生產率只是投資回報率的壹種計算方法，即員工的產出(員工生產的產品和服務的總收入或總價值)與員工的成本(勞動力和人才管理的總成本)相比較。
很多企業的人才管理部門會評估員工的敬業度，但不會評估員工的實際生產力，更不會主動直接提高員工的生產力。為了提高員工的生產率，人才管理部門需要找出員工在哪些領域生產率更高，哪些領域生產率較低，以及哪些障礙限制了他們的生產率，然後積極為他們提供建議、最佳實踐和已被證明能提高員工個人和團隊生產率的工具。除了員工生產率，企業還應該考慮其他可以評價員工有效性的指標，包括創新、客戶服務和產品質量。
第四，制定壹個發現和糾正不良管理者的流程。
除了獎勵在人才管理方面取得突出成就的管理者，大多數組織還需要進壹步識別在這方面表現不佳的管理者，並糾正他們的做法。這是因為組織中有太多糟糕的經理(研究發現其中40%的經理得到了糟糕的評價)，而且
這些糟糕的管理者會對重要員工的留任和雇主的品牌形象產生巨大的負面影響。
然而，只有少數組織有正式的計劃來持續識別在人才管理方面薄弱的管理者。企業需要采取的戰略措施包括:開展調查，制定指標找出薄弱環節，為全能管理者提供行之有效的工具和方法，從而改善管理者采取的人才管理措施及其效果。
五、將人才管理指標轉化為對企業利潤的影響。
不幸的是，大多數傳統的人才管理指標都沒能打動企業高管，因為它們沒有用商業語言——金額來表達。例如，員工離職率達到65，438+02%，員工參與率僅為54%，或者填補壹個職位空缺通常需要87天的事實通常無法打動高管，因為這些人才管理指標並不能反映對企業收入的具體影響。另壹方面，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每增加壹個百分點，就會產生720萬美元的成本”，高管們馬上就會被觸動。
與CFO合作計算對企業利潤影響的可靠結果，同時正視其他公司通過以下措施發現了數百萬美元的商機:快速填補創收崗位的空缺，留住表現最佳的員工，提高重要崗位的招聘質量，促進人才管理最佳實踐的共享，實現人才在內部的快速流動。
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六、制定計劃應對世界總是處於不確定的狀態。
大多數商業領袖已經接受了壹個事實，即商業環境將繼續動蕩至少十年。這種“vuca”(vuca是“重復、無常、復雜、模糊”——作者註)的環境，要求公司的每壹個職能部門都能快速、靈活地應對變化。
不幸的是，負責人才管理的領導很少接受市場環境反復無常的事實。但最終，所有的領導都會被迫對每個人才管理項目進行結構性調整，以便快速為公司的壹些業務領域增加人力，同時削減人力成本和其他費用。每個人才管理項目必須能夠實現規模的快速擴張和收縮，進度必須自由進出，人才資源可以不斷重新調配，投入到投資回報率更高的領域。因為市場環境在以令人眼花繚亂的速度變化，每壹個人才管理項目都必須不斷創新才能超越競爭對手。
七、評估削減人才管理成本的意外影響。
大多數商業領袖善於發現和評估過度削減成本的意外影響。比如妳為了節約成本而降低妳賣的鞋子的材質，妳可能很快就會發現退貨率增加，銷量減少，節約的成本被壹壹抵消。
不幸的是，人才管理部門經常被迫削減成本，但該部門似乎沒有人知道如何成功地向CFO展示，如果削減培訓、招聘和保留人員的資金以及削減領導力發展項目，公司將會損失多少真金白銀。例如，減少事前安全培訓。
短期內可能會節省壹些費用，但培訓水平的下降最終會導致事故率、保費和員工流失率的上升。
人才管理領導者必須與財務和成本會計人員合作，制定壹個流程來預測如果企業減少在重要人才管理舉措上的資源投入，未來會遭受多大的經濟損失。可能的意外損失包括客戶服務內容減少、錯誤率增加、創新和銷售減少。
八、使用預測指標，摒棄歷史指標。
幾乎所有人都同意，企業在評估人才管理績效時使用的指標不盡如人意。如果妳花時間研究公司其他領域的最佳實踐，妳會發現最有效的指標不是歷史的(去年的數據)，而是預測的(明年可能發生的事情)。
可惜所有企業的100%人才指數是歷史性的。預測指標或分析內容不會告訴妳去年的情況，但會“預先警告”妳即將到來的人才機會和潛在問題。事實上，歷史指標固有的劣勢壹直存在，但在快速變化的世界中，這種劣勢使得歷史指標起到了誤導和破壞的作用。企業的關鍵行動步驟是與公司的統計師或數學天才合作，制定流程以尋找預兆，並使用可能性分析使經理和人事主管提前知道需要做哪些準備。
九、人才競爭對手的分析
在公司的產品開發和營銷中，企業會不斷地監視競爭對手，以便“我們的公司”能夠對其行動做出反應。“我們開發的所有內容”都是建立在競爭對手會試圖快速復制的前提下。
不幸的是，雖然圍繞吸引和留住重要人才的戰鬥是在具有競爭性人才關系的公司之間展開的，但大多數負責人員招聘和保留的部門主要集中在公司。人才管理部門很少持續進行競爭對手分析，以確保“本公司”每壹個重要的人才管理流程在功能和結果上都優於“其他公司”。招聘部門很少詳細描述競爭對手公司的人才，人事保留部門的人幾乎從不研究競爭對手會在什麽時候、以什麽方式試圖從自己公司挖走人才。借助有效的競爭對手分析，公司可以在競爭對手陷入困境或停止招聘時加大招聘力度，正視競爭對手大張旗鼓招聘時人員留存問題加劇的事實。
十、運用CRM模式提高員工的積極性，加強管理。
幾十年來，客戶服務管理專家已經明白了將每個客戶作為獨立的人來理解的重要性。妳所知道的包括客戶的喜好，以及讓他們慷慨解囊的最有效方法。
遺憾的是，對於每個員工，都沒有類似的CRM類型文件。比如新經理上任，公司要準備相關文件，簡要總結每個員工的關鍵激勵因素、會讓他們失去工作熱情的因素(包括上次辭職的原因)以及管理該員工最有效的手段。當壹個新人到任時，公司也應該為其經理準備這樣壹份文件。這些信息不僅有助於提高員工的績效和創新能力，還會促進員工離職率的下降。