企業在不同發展階段人力資源管理的重點是什麽？

A.初創期:對於剛起步的企業來說，對銷售收入和現金流的渴望高於壹切。在這個階段，標準化、流程、科學以及各種管理相關的話題都沒有那麽重要；在這期間，企業唯壹的關註點就是抓住壹切機會盡快積累第壹桶金，讓自己活下去。所以創業型企業人力資源管理的重點在於如何提高人員的流動性，如何最快速最直接的執行企業的決策，如何完成銷售。對於初創企業來說，最好的管理者是行動力強、敢沖的猛管理者，而不是聰明的管理者。重要的是迅速果斷地行動，而不是考慮是否行動和如何行動。所以，創業企業更需要張飛式的管理者，創業企業也不必要求管理者有多高的素質和技能，或者工作背景有多光鮮。只要通過了倫理考驗，服從、勇敢、果斷就是最好的。b .成長期:成長型企業人力資源管理的重點是:在提高現有員工能力和素質的基礎上，引進曾在大企業工作過或素質較高的管理者，逐步規範員工行為和完善內部管理，逐步去除初期的馬虎行為。對於成長中的企業來說，最好的管理者是更守紀律、更規範的聰明管理者，而不僅僅是行動強硬的兇狠管理者。重要的是，管理者會積極思考如何行動，如何更有效地行動。所以成長型企業更需要趙雲式的管理者，成長型企業不要過分追求管理者的方方面面，要有良好的思維和學習能力，其他不足可以適當忽略。c .成熟期:這壹階段的企業，無論是經營管理，都進入了鼎盛時期，在組織體系、制度體系、內控體系等方面都進入了穩定狀態；通常，處於成熟期的企業會註重完善其控制系統，以確保其市場地位不變。但問題是，這種註重完善控制體系的取向，容易發展成保守主義、官僚主義和形式主義。所以，成熟企業最重要的管理命題是:如何保持穩定而不失活力，保證對市場的敏感度和創新精神的保持。成熟企業人力資源管理的重點是:及時調整企業文化，防止宗派主義和小集體主義的滋生和蔓延，營造開放、學習和創新的氛圍，確保變革和創新成為企業的基因。對於成熟的企業來說，最好的管理者是那些既能遵守公司現有制度和流程，又敢於創新的創新型管理者。重要的是敢於打破傳統模式，不亂來。所以，成熟的企業更需要曹操式的管理者，成熟的企業不應該要求管理者與企業文化有太多的匹配，應該允許更多的文化包容，甚至從行業外引進管理者。就像當年IBM從貝斯克空降到郭士納擔任困境中的IBM CEO時，對於IBM員工來說，做餅幹的郭士納領導藍色巨人是不可思議的，但事實證明，郭士納確實是壹位偉大的CEO。他以外行的視角和立場指導了IBM的轉型，使IBM成功轉型。假設當時不是郭士納，而是壹個從IBM同事挖來的CEO，恐怕IBM的歷史將被改寫。d .過渡期:企業在達到成熟期後不久就會進入壹個關鍵的過渡期:要麽完成鳳凰涅槃般的轉型，實現從成熟到優秀的轉變，要麽進入衰退期，慢慢死去。對企業發展歷史有所了解的人會發現，絕大多數已經死亡或正在死亡的企業都不是競爭對手造成的，而是死於慢性病，即機構變得臃腫，企業關註的重點不再是如何讓客戶滿意，而是是否符合規範和程序，追究責任歸屬。就像溫水煮青蛙壹樣，不知不覺中失去了對市場的敏感度和對客戶需求的及時反應，直到被客戶拋棄而死。轉型期企業人力資源管理的重點是:如何改變員工的固有觀念，如何引導員工認識到變革的必要性和緊迫性，營造變革開放的氛圍，確保在企業中能聽到不同的非主流聲音。對於轉型期的企業來說，最優秀的管理者往往是那些能夠看到企業的問題，敢於突破諸多變革障礙的人，而不是沈默的大多數，問題是清醒的少數被沈默的大多數同化，或者清醒的少數被擠出企業，或者主動辭職。因此，處於轉型期的企業往往更適合從外部引進大量的管理者，尤其是高管，來激活壹種停滯不前的氛圍，打破鐵桶般堅固的組織。然而，這需要企業家的全力支持，以促進變革的實現。對於轉型期的企業來說，李悝、吳起類型的管理者無疑是最合適的，甚至商鞅、王安石類型的管理者也是不錯的選擇，但企業家要把這樣的人才分配到合適的崗位上發揮作用；同時，對於中層管理人員，也可以考慮從其他行業引進，通過逐步換血，徹底改變企業的基因，讓企業脫胎換骨。