文/王
編輯/顧艷
標題圖/unsplash
羅森計劃到2025年在中國擁有1萬家門店。
根據中國連鎖經營協會公布的“2021中國便利店TOP100”榜單，截至2020年2月31，羅森擁有3256家門店，首次以2967家門店超越familymart，成為中國最大的日系便利店品牌。
按照羅森的設想，未來四年平均開店數量將達到近1700家，從而實現2025年10000家店的目標。
開店的目標不小。羅森1996進入中國，門店數量突破3000家用了25年。現在要完成每年1700家店的布局顯然不是壹件容易的事情。
然而，羅森跑馬圈地的野心早已擺到臺面上。
根據中國連鎖經營協會編制的中國便利店TOP100系列榜單，羅森2018和2019的門店數量分別為1973和2707家。從2019到2021，羅森的門店年增長率分別為37%和20%，遠超同期全家11%和4%的增長率。
全家剎車，羅森加速。
便利店是公認的很難賺錢的行業。
為了滿足年輕顧客的即時需求，便利店的選址有限，主要集中在商業區和年輕畫像較多的社區，承擔著較高的租金壓力。
早期的便利店更青睞白領聚集的核心商圈。現在，隨著近場商業的興起，小區已經超越商圈成為便利店的首選場景，但租金成本依然不容小覷。
根據中國連鎖經營協會發布的《中國便利店發展報告2021》調查(以下簡稱《報告》)，在成本構成中，主營費用占比25.8%，租金成本占比6.5%。壹個有可比性的數據是，中國連鎖經營協會發布的“2020年中國百強超市”榜單也顯示，樣本企業租金占比2.5%。
但這並不是成本最高的項目，員工薪酬以8.2%位居第壹。
零售通常是勞動密集型行業，營業面積與夫妻店幾乎相同的便利店，員工數量是夫妻店的2-3倍。
壹個參考數據是，在中國連鎖經營協會評選的金牌門店中，79.2%擁有3-6名正式員工，11.7%擁有7-11名員工，此外還包括部分靈活員工。
便利店面積不大但有條不紊，消費頻率高於普通社區店。員工需要隨時補充和展示。由於店內保質期短(保質期1天)的商品較多，及時掛失工作量不小。
店內最需要人力的品類是生鮮，即飯團、三明治、關東煮、甜品、快餐等即食商品。壹般來說，生鮮區至少會有壹名常駐員工，高峰時會有2-3名員工去生鮮區幫忙。
在比較好的門店進行數字化植入，可以減輕人員壓力。比如，便利蜂可以引入生鮮自動點餐機、冷飲自動補貨機、自助結賬機等功能設備，減少壹定工作量，但點餐、取餐、加熱等程序仍需要人力，高峰時段需要補充人力。
租金、人工、商品損耗是看得見的前端成本，另壹個需要長期投入的後臺成本是供應鏈。
生鮮被認為是便利店區別於其他社區店的核心品類，30%-50%毛利的生鮮也是其盈利的重點品類。而自建生鮮工廠的資金投入要以千萬人民幣計算，品牌至少需要有150家門店才能完成生產消費。
這是壹項昂貴的資金投入，供應鏈投入是壹場持久戰。雖然便利店被認為是遵循規模經濟的業態，但因為是實體店，品牌在形成規模的過程中需要盡快貫穿單店盈利模式，從而提升門店整體盈利能力。
便利店作為壹個重資產行業，想要盈利並不容易，尤其是在中國的日系便利店。
日本便利店壹方面花了很長時間來換取消費者習慣的培養，同時也在努力適應中國消費者的消費習慣，調整品類結構，叠代產品；另壹方面，日資便利店在中國失去了兩個收入來源。壹個是繳費、售票、打印、收發郵件、快遞等生活服務，壹個是外國零售商無權在中國銷售香煙。
長期以來，香煙是便利店營收占比最高的品類。上述報告顯示，入選的金牌門店中，卷煙銷售額占比24.6%，以17.8%超越生鮮，單個品類排名第壹。沒有銷售權的日資便利店失去了這種香味。
在多重因素的影響下，日本便利店雖然是最早搶占消費市場、占領顧客心智的企業，但20多年來卻難以盈利。
公開資料顯示，目前只有羅森在2020財年(截至2021年2月)中國業務實現整體盈利，7-ELEVEN尚未公布整體盈利。
而與之在規模上競爭的全家，也只是在2012年才宣布實現總部盈利。由於臺灣省丁鑫家族與日本家族在許可費上的糾紛，人們懷疑該家族獲利的關鍵來自於此。臺灣省家族是否會在到期後與日本家族續約仍在博弈中，其大陸CEO林的離職為該家族在中國的後續發展蒙上陰影。
所以當全家熄火的時候，羅森有了加速的理由。
羅森大舉擴張的信心可能來自於整體利潤。
整體盈利是羅森在中國發展的標誌性時刻，意味著羅森突破了外資便利店在中國的盈利瓶頸，商品和運營模式的本土化取得了階段性勝利。此外，整體盈利也說明羅森的單店盈利模式已經打磨驗證成功，具備了擴張的前提條件。
從便利店行業結構來看，石油便利店(中石化易捷和中石油昆侖好客)以超過2萬家的門店數量位居榜首，其他頭部玩家的區域特征明顯。
廣東的美宜佳、天府，浙江的世足便利店，福建的見福便利店，武漢的今日便利店，Xi的天天便利店，陜西的唐久，胡錦和北京的便利蜂都占據了當地市場的主要份額。
除此之外，腰尾還有大量的小微本土品牌，互聯網巨頭轉型的便利店。報告顯示，2020年，中國便利店數量達到19.3萬家。剔除兩大石油便利店，前10的傳統便利店數量為410000家。日本便利店只有8600家，而且主要集中在壹線和新壹線城市。
在日系便利店面前，下沈市場依然是壹塊有待挖掘的沃土。
中國便利店的市場結構也為更有經驗的便利店品牌提供了天然的機會。
壹個是新冠肺炎疫情加速了便利店行業的優勝劣汰，並購將成為這個軌道上的常態。相對於起步至少30年以上的本土便利店，日系便利店在打磨商品力、培養人才、鍛造供應鏈、經營門店等各方面都有絕對優勢。
其次，從便利店的分布來看，除了兩大石油便利店，頭部地區的品牌都選擇占領大本營，向外擴張。目前還沒有壹個便利店品牌是均勻分布在全國各地的，中國還沒有形成真正的全國性連鎖便利店品牌。對於日系便利店來說，這既是機遇也是挑戰。
羅森早就看中了這款蛋糕，也是日本便利店最早的品牌。
2065438+2007年6月，羅森在南京開設第壹家本地店，日銷售額突破20萬元，打破羅森在中國的單店銷售記錄。
南京試點的成功，讓羅森重新審視了低端市場的價值和潛力，隨後陸續與南京上中、武漢鐘白、安徽上中、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區域企業簽約，以品牌授權的方式委托當地合作企業運營羅森品牌。
羅森采取區域加盟的策略，與合作企業成立合資公司，向合作企業提供品牌授權，輸出商品結構、運營模式、管理體系、人才培養機制，與合作企業共享人才和供應鏈，共享利潤。
正因如此，羅森可以利用潛在合夥人實現輕資產擴張，實現開店目標的可能性大大提高。
羅森並不是唯壹采用區域加盟策略的日資便利店。7-ELEVEN在中國的加盟模式也差不多——上海和浙江由臺灣省統壹經營，華南屬於廣東易賽便利店。它選擇與重慶的新希望集團和河南的三全食品合作。
但在區域加盟商的選擇上略有不同。7-ELEVEN更傾向於省級授權，而羅森的加盟範圍細化到市級甚至縣級。
放入區域加盟的版圖，羅森的加盟板塊小而多，優勢在於更靈活的擴張選擇；風險在於管理難度更高，品牌維護成本更高，這對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
除了外部拓展，羅森今年的另壹個工作重點是內部叠代。
8月下旬，羅森中國區副總裁張生宣布了壹項重大決定:江浙滬地區的羅森將不再收取供應商進場費、開戶費等相關費用。之所以從江浙滬地區入手，是因為這是羅森的自營區域，探索模式更自由。
進場費和開戶費統稱為渠道費，即供應商向零售商供貨時需要支付的壹系列“隱形”費用。品類很多，量也不小。公開資料顯示，根據零售企業的規模不同，行業渠道費用通常占企業銷售額的10%-20%，是實體零售的重要利潤來源，也是壹種心照不宣的“管制”。
這是實體零售長期存在的頑疾。從短期來看，渠道費可以降低零售企業的經營風險，使其獲得凈利潤，但從長期來看，依靠渠道費盈利的企業相當於“慢性自殺”。
如果實行渠道費，企業很容易失去選擇產品的自主權，只關註渠道費帶來的短期毛利，而忽視外部消費習慣的變化。實體零售最危險的信號就是在消費需求上逐漸落後。
羅森取消進場費，既是實體零售宏觀環境變化的反映，也是便利店行業目前遇到瓶頸的反映。
雖然與其他零售業態相比，便利店仍然保持著10%以上的增速，但是便利店的增速在逐漸降低卻是不爭的事實。
比增速下滑更嚴重的是，便利店的日銷售額增速由正轉負。報告顯示，2020年壹家便利店的日銷售額為5167元，與2019年的5297元相比下降了2%。因此，商店的地面效率下降了。2020年63元/平方米/天的地板效率比2019年的69元/平方米/天下降了8.7%。
客觀因素是新冠肺炎疫情的影響，更進壹步是單店客流的下降。這背後有很多影響因素——線上消費習慣的加速形成、社區近場業態的興起、社區團購的遍地開花。
不過好消息是，便利店的單價、毛利率、凈利率都在上升。2020年便利店單價為18.1元，比2009年的2016.3元上漲了11%。毛利率為25.8%，略高於2019年的25.1%；凈利率2.4%，遠高於2019 1.6%。
便利店增加客流的時代已經過去，深化客戶需求，沈澱忠誠客戶成為便利店下半場的重點運營策略。
羅森的“五新”戰略就是基於這壹趨勢提出的。在宣布取消江浙滬入場費後，羅森推出了“五新”戰略，即新產品、新品類、新技術、新服務、新模式。這意味著羅森正式開始探索采購、品類結構、業態、銷售渠道、數字化的變革。
比如銷售渠道方面，除了現有的店內和外賣模式外，開啟預售模式，類似於社區團購，這也可以看作是羅森對社區團購平臺的防禦性策略。
在此基礎上，羅森的品類結構得到了延伸，比如預售模式下的鮮花蛋糕預訂，從而加速新老產品的叠代，推出更多的組合產品。取消進場費模式，其實是為產品選擇模式的創新做準備。
張生在接受采訪時坦言，羅森在實現整體盈利之前是以效率為導向的，現在要向以效果為導向轉變。簡而言之，就是從短期收益到長期收益的轉變，這也是取消入場費的初衷。
從效率導向向效果導向轉變的重點是降本增效。其中，地板效率、人的效率、產品效率的提升是主要方向，數字化將在其中發揮核心作用。
億歐智庫《2021中國實體零售數字化專題報告——便利店》指出，未來3-5年，運營能力提升驅動的可持續發展將是便利店企業重點關註的重要發展方向。企業越來越重視構建自己的數字化能力、以客戶為中心的數字化運營、供應鏈等。，實現整體降本增效，提升門店業績、會員管理和運營效率。
數字化也是羅森“五新”計劃的壹部分。就在最近，羅森在大連試點了壹家新的數字商店，以測試交易中的水創新。消費者通過手機下單後，店員會將商品準備好，放入保溫櫃中，消費者輸入密碼即可提貨。
但是，這種格式顯然還不成熟。從羅森標準店來看，其數字化轉型仍處於初級階段，面向C端的數字化基礎設施尚未完成。以北京的羅森為例，店內還沒有引進自助結賬機，但全家都帶頭了。
數字化轉型也是壹場耗時耗錢的持久戰。羅森能否成為便利店行業的最終贏家，不得而知。
參考資料:
全家“掉隊”？“，魂獸，哩。
羅森取消入場費，建便利店+前置倉+自我推廣“三層空間”，第三只眼睛零售，張思瑤。