螞蟻金服董事長彭蕾和CEO井賢棟
接觸過彭蕾的人，包括我自己，都認為他有壹種觀察對方內心的能力，這很棒。用我們通俗的話來說，叫共情。所謂換位思考，就是不能只關心自己，也要站在別人的角度考慮問題。這說起來容易，做起來難。當然，我們可以再上壹堂彭蕾在螞蟻金服的課，妳也可以看看我的書(Xi的新書《螞蟻金服》將於3月下旬在中信出版社出版)。先暫時放下表賣了吧。
說另外兩件事，
2065 438+0165438 10月，支付寶的校園日記等生活圈發生“圈子事件”，其中有壹些打擦邊球的照片，引起輿論軒然大波。其實這種引流方式在很多互聯網產品中都是常用的，但是支付寶引起了很大的爭議。有句話說，支付寶這次是“好心人不礙事”。165438+10月29日，彭蕾在美國出差時道歉。同時，她召集公司22個管理團隊深刻反省，並發內部信道歉。
我們看當時內部信徒用的彭蕾的話。
“錯了就是錯了”
“這是我來支付寶七年來最難過的時刻。”
“感謝所有刺痛的聲音。”
彭蕾也問道
在團隊內部討論和整改。想清楚並寫下我們想要什麽，不想要什麽，並嚴格執行。
第二件事之後，再說第三件事。
65438+2月27日65438+5月，招財寶曝出僑興電信和僑興電信不能按時償還其發行的私募債，意味著招財寶上的理財產品違約。雖然浙商財險在65438+2月27日承擔了壹個多星期後的保賠責任，但人家還是和互聯網平臺、金交所合作，特別是向大眾推銷壹些高風險的不合格產品。
這兩起事件分別發生在6月5438+065438+10月和2月65438+2月，壹度讓螞蟻金服陷入輿論漩渦。
上面提到了三個內在的東西。再說說外在的東西。
2016年，支付寶的外部競爭對手微信在移動支付領域持續發力。在2016微信支付年會上，馬表示，微信支付在線支付市場份額超過支付寶。雖然這是在沒有權威數據的情況下單方面公布的，但這個結論和我們在很多城市的日常感受有些相似。
當然，支付寶在大額理財和轉賬方面還是有優勢的，但是在移動支付領域，他們正在迎來壹個前所未有的強大對手。說到這裏，我想強調壹點背景。PC互聯網時代，支付寶壹直是順風車。當時騰訊的財付通還只是壹個趕不上的小哥。雖然財付通不能等同於微信支付，前者只是後者的後臺，但是騰訊的支付公司迎頭趕上，對於長期領先的支付寶來說，確實不容易。
以支付起家的支付寶，看到微信通過社交場景壹點壹點滲透到金融領域，會有壹種似曾相識的感覺。這就像十幾年前支付寶從電商支付的邊緣領域壹點壹點滲透到銀行領域。如今同樣的戲碼再次上演，怎能不像個喉嚨。
說妳不著急是假的。曾經市場上有壹種說法，未來可能是社會和金融的對抗。這個邏輯很簡單。社交場景太豐富，人脈和場景海量。正是出於這種擔憂，從支付寶無線APP的9.0版本開始就加入了“好友”的社交屬性，現在支付寶也加入了社區運營的生活圈功能。從去年的奉獻活動可以看出支付寶對社交的渴望。
這種攀比的心態會在壹定程度上扭曲人的行為。重點說壹下上面提到的圈子的爆發。但是，支付寶沒想到的是，這件事的反應會這麽大，各方面的聲音很大。
但是這個東西真的重要到可以上線嗎？再來看看各種社交軟件。好像還有很多比支付寶更隱晦的東西，但是為什麽大家只是說支付寶呢？
嗯，這就是問題的根源。
外界給螞蟻金服貼上了標簽。這個標簽叫“金融”。金融是什麽意思？專業，嚴謹，高大上，或者我們都有這樣的人生經歷。人們在與銀行理財經理接觸時，壹般都希望遇到壹個可靠、端莊、穩重的人，這也是大眾對螞蟻金服的期待。進入金融領域後，公司某種程度上也在塑造自己在金融領域的專業形象，但這和其在圈子事件中的氣質完全不同。
這其實反映了壹種根植於公司基因的內部沖突。我們知道螞蟻金服是從支付寶起家的，支付寶是淘寶最早的結算部門，淘寶的文化是活潑敏捷的。淘寶整體是壹家貪玩的公司，支付寶必然會攜帶淘寶的基因和企業氣質，這與金融行業的穩定、嚴謹、尊嚴和高調是矛盾的。
從這個角度來說，互聯網金融本身就是壹個矛盾體。這句話不是我說的，是現在支付寶的副班長倪，外號“苗人鳳”說的。在他接受記者采訪時，做互聯網金融是壹件很糾結的事情。原話是互聯網和金融在某種程度上是矛盾的。做互聯網金融，妳得在互聯網金融的兩極之間割壹刀。這把刀是偏向互聯網還是偏向金融，這本身就是壹門很難把握的藝術。
從這個角度來說，彭蕾其實不需要道歉。螞蟻金服或者支付寶在圈子事件中並沒有做錯什麽。這件事源於互聯網金融本身的矛盾，從公司轉型做金融的那壹刻就種下了。
熟悉螞蟻金服的人都知道，螞蟻金服和支付寶之間壹直有爭論。爭論的核心是螞蟻金服到底是互聯網企業還是金融企業。這個問題看似簡單，卻決定了這個企業未來的發展方向。公司的主流意見是，螞蟻金服應該是壹家互聯網公司，是壹家用技術改變金融的公司。因此，螞蟻金服CEO井賢棟表示，螞蟻金服是壹家Techfin而非Fintech公司，但公司內部仍然存在互聯網金融的內生矛盾。
螞蟻金服是互聯網公司還是金融公司？
金融行業有什麽特點？金融活動是跨期的交易安排，是配置社會資金資源的行業，對社會經濟生活影響很大(外部性)，這種影響短期內很難看到。風險具有隱蔽性和滯後性。
互聯網關註什麽？似乎會和金融穩定有沖突。經濟周期好的時候，大家都會忽略風險，尤其是余額寶大獲成功的時候，公司難免會急於出成績。不僅僅是螞蟻金服，任何企業的任何人都可能犯同樣的錯誤。
明白了這些，我們再來看看招財寶事件。如果妳看過相關新聞，妳會知道螞蟻金服用了幾乎所有的法律合同來擔保債務履行，包括浙商財險的信用保證保險和廣發銀行出具的反擔保函。然而，當問題出現時，這些保障起初並沒有起到預期的作用。浙商財險雖然履行了保障義務，但也承受著沈重的壓力。
為什麽會這樣？
是螞蟻金服。妳不明白嗎？螞蟻金服是不是不註重客戶體驗？我不這麽認為。公司對用戶價值的追求是真誠的，始終如壹的。問題恐怕是公司低估了財務風險的隱蔽性和滯後性。我以為通過合同的方式可以規避基本上所有的風險，但是當風險真正到來的時候，我終於發現很多東西只是壹紙保證書。
應該說最近發生的壹系列事情對螞蟻金服的影響很大，也壹定會引起公司內部的各種反思。以上，我講了螞蟻金服最近遇到的壹系列危機，並分析了這些危機產生的原因。
接下來第二部分我們要問螞蟻金服能不能出來。
我很樂觀。說說我的判斷吧。
首先螞蟻金服的組織自查能力，這家公司的自查能力非常強。這話不是我說的，而是前阿裏巴巴員工、現任Digcai首席執行官李誌國說的。
從最近的新聞中，我們可以看到螞蟻金服在過去召開了壹系列的戰略會議。螞蟻金服的戰略會議絕對不只是開，他們的復盤講究穿透。
妳什麽意思，打穿？
比如壹般公司的員工如果沒有完成某項任務，通常公司復工可能只是表面原因，比如業務支持不足，比如時間緊任務重等等。，而螞蟻金服的復牌，會打擊員工的心。復盤的時候員工們聊了很多自己內心的事，復盤的時候很多人都哭了。讓我們想想這是否很艱難。彭蕾曾經在湖畔大學介紹過螞蟻金服的高層。自殘就是妳自己分析自己拍，妳說別人不好。讓我們來彌補這個艱難的程度。
也是從目前的新聞中可以看到，螞蟻金服的很多老員工表示，最近的策略會讓他們重新找到公司幾百人的感覺。這是什麽意思？我覺得是放下包袱，回歸初心，而這樣的會議必然伴隨著公司的重大戰略變革。
事實上，2010年，支付寶遇到戰略困惑的時候，也是通過公司的戰略會議，各方集思廣益，將支付成功率的提升作為公司首要的KPI指標。後來，快捷支付應運而生。雖然過去的成功經驗不壹定代表未來壹定會成功，但達成戰略知識壹定是走出迷霧的第壹步。
從公司通過媒體發出的聲音可以看出，螞蟻金服壹定是內部達成了諒解。這段時間螞蟻金服壹定經歷了非常激烈的討論，涉及戰略、價值觀、業務重點等各個層面。
經過這壹系列的反思，螞蟻金服確認了“不社交”的重要策略。“不社交”不是拋棄現有的社交關系鏈，而是不刻意追求社交領域的結果，把更多的資源放在螞蟻金服最擅長的東西上，也就是基於支付的創新。在我看來，“不社交”對於螞蟻金服來說，不僅是壹種經營策略的確定，更是壹種態度的宣誓。在中國，人們壹說起社交，就不可避免地會想到騰訊。所以“不社交”客觀上提醒了公司本身不要總是對標騰訊，更重要的是要找到自己的稟賦。
倪在接受媒體采訪時透露，在管理層的復盤中，支付寶重新強調了自己的優勢，即對業務和金融的理解和洞察。
事實上，中國互聯網上的許多商業和金融創新都始於支付寶。從已知的信息來看，螞蟻金服未來將繼續鞏固優勢，夯實支付創新的基礎，邏輯上嘗試更好地把握業務和金融的關系。
妳說的理解商業和金融的關系是什麽意思？
舉幾個例子。
例如，這是壹種理解，擔保付款在整個賬戶期內建立買方和賣方之間的信任。比如掃碼支付拋棄硬件接收設備，輕松連接線下業務和手機支付，這是壹種理解。比如快捷支付，省去了用戶在支付時跳轉網銀頁面和購物頁面，這也是壹種理解。再比如，在手機上買賣余額寶，打破了貨幣基金和消費體系的壁壘，這還是壹種理解。
應該說，過去螞蟻金服的創新都是來自斯裏蘭卡，所以只要搞清楚自己的資源稟賦，就應該從商業和金融理解的角度出發。我相信未來螞蟻金服還有無數的創新。
在明確戰略的同時，高層戰略會議還明確了公司的兩個原則:“管理層面的三不要”和“業務層面的三不要”。“管理層三不”是指“不議而不決，決而不行，決而不決(充分討論)；不要貼標簽，不要輕易畫等號；完整地聽，不要隨意打斷，形成* * *知識而不只是勸說”；“業務層面三要三不要”的指定，意味著“把選擇權交給用戶和客戶(讓用戶和客戶有動力去勾劃，不去反復打擾)；只做別人不想做、做不了、做不好又不得不做的事(路漫漫其修遠兮，但* * *勝* *)；讓數據成為決策的主要依據(而不是靠拍腦袋做決策)。不要犧牲信任感和安全感(信任感和安全感是最大的體驗)；不要看神(永遠相信別人比我們聰明)；不要沒有取舍。”
支付寶創始人、支付寶副總裁倪表示，
從去年年底開始，他承擔了采訪和對外溝通的角色。
可以預見，這些原則將成為螞蟻金服管理和業務發展的重要準則。用朗朗上口的話提出這個原則，有助於公司將其內化為自己的行為，從而形成組織的行為壹致。
在戰略調整的同時，螞蟻金服旗下的支付寶也發生了高層組織的變動。(在阿裏和螞蟻，組織和戰略調整往往是同步的。)支付寶建立了“班委制”，井賢棟任班長，倪任副班長，各業務線負責人為班委。這種“班委制”最早是俞永福在UC推行的，後來在淘寶上取得了不錯的效果。
應該說，這壹系列組合拳有助於螞蟻金服自我調整，有助於其在互聯網與金融的矛盾糾結中重新找到自我，找到合適的出路。