戰略管理理論起源於20世紀的美國。它萌芽於1920年代，形成於1960年代，在1970年代得到極大發展，在1980年代受到冷落，在1990年代重新受到重視。
從戰略管理理論的發展過程來看，人們對戰略管理的認識經歷了壹個曲折的過程。背景原因主要在於五六十年代美國二戰後空前的經濟繁榮，隨之而來的是競爭的加劇。20世紀70年代，國際政治經濟再度動蕩，企業生存發展越來越困難。在這種新的競爭環境下，企業深感必須改變以往以低價取勝的原則，這已不適應新形勢的發展。企業要想實現可持續的生存和發展，必須從戰略的角度思考問題。隨著壹些企業多元化經營的成功(產品多元化、市場多元化、投資區域多元化等)。)，壹些企業家認為多元化應該是保護自己的“戰略之路”。然而，80年代的“軟化熱”和“優勢熱”導致了“戰略熱”的降溫，分析型戰略方法使壹些企業陷入財務管理，壹些企業因戰略運用不當而失敗，因此戰略管理理論壹度被忽視。但是到了90年代，人們開始重新思考戰略管理的理論，因為他們發現很多企業在7到8年內倒閉，很多行業成為短命行業。追根溯源其原因，短命的根源在於缺乏戰略管理和長遠發展[[戰略規劃]]。
二、企業戰略管理理論的演變
戰略管理理論的產生和發展只有四十多年，要準確地將理論的演變劃分為階段或階段可能比較困難，因為理論的討論有其連續性和重復性，同壹問題的討論在不同的階段和層次上是相關的、重疊的和交叉的。但理論的發展總是隨著實踐的發展而發展，並與實踐相互作用。如果認識到歷史實踐發展的規律性，戰略管理理論的發展就有其內在的邏輯。本文梳理了戰略管理理論的演進，可以概括為:企業環境綜合範式分析的早期階段，以環境適應範式為中心的分析階段，多種範式並存的階段。
1.企業戰略管理早期的企業-環境綜合分析範式
20世紀60年代，歐美企業最大的變化是賣方市場逐漸轉變為買方市場，國際市場逐漸開放，關稅壁壘逐漸打破，大部分大企業通過並購實現多元化經營(雖然並購失敗率近50%)。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃的理論是建立在未來是可以預測的前提或假設上的，認為戰略是使企業的條件適應於所遇到的機會。戰略規劃的步驟包括數據收集和分析、戰略制定、戰略評估、戰略選擇和戰略實施。這種方法的本質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商業機會。可見，早期的戰略管理思想具有整合性和綜合性的特點。
2.以環境適應範式為核心的企業戰略管理理論。
20世紀七八十年代，以1973石油危機為代表的美國，企業經濟環境突變，科技競爭日益激烈，企業兼並增多。與此同時，面對日本和歐洲的挑戰，全球競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越意識到未來是不可預測的，環境是不確定的、不連續的，這從根本上動搖了戰略規劃認為未來是可以規劃和預測的思想。此時以環境變化分析為中心的戰略理論(包括波特的產業組織理論)占主導地位。同時，由於環境的復雜性，僅通過分析外部環境的變化來制定戰略是有限的。因此，基於企業內部分析的戰略理論(如價值鏈理論)和基於企業社會關系分析的戰略理論(如網絡優勢理論)開始出現。
環境適應範式認為戰略決策是壹個適應過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定和決策過程取決於環境波動的程度。這個學派包括:安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程以及由此引發的企業內部的結構化過程思想；易丹的戰略適應觀(認為戰略成功的本質在於戰略適應，包括環境適應、資源適應和組織適應)；以及奎因的邏輯改良主義(那種策略是對環境變化的邏輯反應)。
產業組織的分析也可以看作是對環境的壹種適應，但它更註重對環境中產業結構的分析。產業組織的分析集中在結構-行為-績效(S-C-P)範式。它主要對市場結構、競爭行為、經營績效及其關系進行實證研究，探討各種不完全競爭模型的實證和規範意義，政府反壟斷活動的組織及其後果，旨在制定各種改善市場績效的政策。早在1959年，隨著貝恩《產業組織》壹書的出版，產業組織理論走向成熟。從時間上看，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，行為決定企業的績效。這個觀點顯然是成立的。
邁克爾·波特始於1980的基於產業分析的競爭戰略思想，可以看作是早期產業組織理論的發展和環境適應理論的深化。其假設是產業結構是企業利潤的決定因素。
因為波特的競爭戰略理論無法解釋為什麽壹些沒有吸引力的行業可以獲得高額利潤？而且平均利潤水平高的行業還有經營業績差的企業？為什麽很多企業在向平均利潤率很高的不相關行業進行多元化經營時會失敗？為此，波特在1985中提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中尋求競爭優勢的源泉，彌補對企業內部因素關註的不足。顯然，企業是壹個復雜的系統，把企業看成壹組活動太簡單了。而且波特的戰略只是告訴人們在什麽樣的市場結構下采取什麽樣的戰略，並沒有提供如何改變市場結構的戰略指導。同樣，基於環境的分析，網絡優勢理論類似於波特的產業環境分析理論，但波特是從產業結構的角度來分析企業的定位。網絡優勢理論從關系維度強調企業在不同組織構成的網絡中的定位。這些組織包括公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他與企業有直接或間接關系的信息中介，以及私營部門、獨立科研機構、供應商、客戶和競爭對手。任何企業總是位於由這些組織構成的網絡中。成功的企業往往位於壹個有效的好網絡中，擁有壹個有效的網絡，並在其中占據優勢地位。
3.企業戰略管理理論的多種範式並存階段
進入20世紀90年代後，由於科學技術的飛速發展(特別是信息技術的發展)，全球化進程的加快，客戶需求的多樣化以及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀上要求企業通過提高自身能力來綜合考慮企業內部因素和外部環境因素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外綜合分析的戰略理論得到了進壹步發展。包括資源理論、鉆石模型、平衡計分卡、競爭理論、超競爭理論等戰略理論，可以說是多種範式並存。
資源理論。1984沃納·費爾特《企業資源基礎理論》的出版，意味著資源理論的誕生。資源理論的假設是，企業擁有不同的有形和無形資源，這些資源可以轉化為獨特的能力；資源在企業間不可移動，難以復制；這些獨特的資源和能力是企業持久競爭優勢的來源。資源理論的基本思想是將企業視為資源的集合，著眼於資源的特性和戰略要素的市場，解釋企業的持續優勢和差異。雖然資源理論在1990年代得到了不斷的發展和繁榮，但其缺陷是致命的，更何況它沒有分析企業的外部環境和外部關系，只以資源、能力或核心能力來概括企業復雜的內部結構，或以資源覆蓋整個企業是必然的。
鉆石模型。1990，波特提出了鉆石模型，可以說是對企業戰略理論的全面分析。波特認為，生產、需求條件、支撐產業和相關產業、企業戰略、結構和競爭狀態這四個要素創造了企業誕生和學會競爭的國家環境。波特還分析了政府、機遇、各國的社會政治歷史背景以及整個社會的價值觀(民族文化)對企業競爭優勢的影響，並進壹步指出，在國家經濟中，鉆石體系會形成產業集群，其內部的產業會形成互助。
在歷史分析中，波特認為，從國際競爭的角度來看，每個國家都可以根據其產業表現分為幾個不同的競爭優勢階段，而這些階段就是其經濟發展的詳細過程。每個階段強調的行業、產業環節、企業戰略都不壹樣，甚至政府的產業政策在不同階段也不壹樣。壹般來說，壹個國家的經濟發展經歷了四個階段，即要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和財富導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭的角度來看，每個國家可以根據其產業表現分為幾個不同的競爭優勢階段，每個階段強調不同的產業、產業環節、企業戰略和政府產業政策。波特對每個階段每個元素的不同表現做了詳細的分析。
可以看出，波特的鉆石理論是早期企業內外部分析戰略理論的完善，不僅提供了分析的基本框架，而且具有豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學層面。因為科學理論不僅解釋現象，還指導人們正確行動。當然，波特的理論並不完美。第壹，對企業內部結構的分析過於粗糙。第二，沒有分析企業社會關系。
平衡計分卡。在這個階段，基於企業內部系統分析的戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是壹種基於企業業績評價的戰略理論，因此可以看作是壹種基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統的單純評價財務指標不能全面反映企業的績效，本理論提出在財務評價指標之外補充三套績效評價指標:顧客滿意度、內部程序(流程)和組織學習與能力提升！。管理者可以通過將公司的戰略和使命轉化為具體的目標和評價指標，建立平衡的評分評價方法(羅伯特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992)。
企業社會關系理論。企業社會關系是壹個與企業社會資本相關的概念。雖然企業社會關系更多的是來源於企業的外部環境，但是和壹般的企業環境分析真的不壹樣。兩者的區別在於，企業可以或能夠在壹定程度上協調、整合甚至管控其社會關系；但對於環境，企業不可能或很難協調整合，更談不上管理。從企業社會關系的角度來看，壹個企業不僅要處理好內部組織、人與人、組織與人之間的關系，還要處理好與競爭對手、供應商、互補生產者、潛在生產者、政府、企業協會、高校、科研院所、社區等組織之間的關系，實現企業社會資本的最大化。1990期間，從企業社會關系維度考慮企業戰略的理論主要包括以下幾個方面:
博弈論。博弈論是研究決策者的行為直接相互作用時的決策和這種決策的均衡，即當壹個主體如壹個人或壹個企業的選擇受到其他人和其他企業的影響，並反過來影響其他人和其他企業的決策和均衡。博弈論的基本概念包括:參與者、行動、信息、策略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策直接相關。
以博弈論為基礎研究戰略問題，特別強調對競爭對手行動的研究，強調企業在制定戰略時要考慮對手可能的反映，並根據對手的反映或可能的反映不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗或至少領先對手的目的。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷行業中，博弈論的思想已經廣泛應用於戰略制定。
超級競爭理論。在競爭理論方面，理查德·達維尼提出了超競爭理論。認為在新的歷史時期，企業不可能建立立於不敗之地的競爭優勢，每壹個優勢都有消失的壹天。因此，企業應順應市場競爭的動態發展，主動瓦解自身優勢和競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時優勢，通過壹系列短期行動積累持久優勢。
組織理論中的新制度主義。資源基礎觀並沒有超越資源和資源市場的屬性來解釋企業之間的差異。特別是沒有考慮社會背景因素(如企業傳統、網絡關系、監管壓力等。)包含資源選擇決策，以及這壹背景因素如何影響企業間的長期差異。資源基礎觀也沒有提出資源選擇的程序，即企業如何進行或不進行理性的資源選擇以追求經濟回報。決策的制度背景深刻影響著個人、企業和企業層面的資源選擇和可持續競爭優勢。這裏的制度背景指的是圍繞經濟活動的規則、規範和信念。圍繞資源決策的制度因素影響著企業獲取經濟租金的潛力。在個人層面，管理者的規則、習慣和對傳統的審慎認同影響著管理者的決策。在企業層面，企業文化、* * *所享有的價值體系和政治程序，在企業外部，政府壓力、產業聯盟和社會約束(規則、準則、產品質量標準、職業安全、環境管理)都影響著資源的選擇和戰略決策。
有機戰略觀。進入新世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中的理論觀點大多是機械的、片面的，以莫舍為代表的學者提出了有機戰略的概念。有機戰略的概念將戰略視為壹個適應性的協調過程，引入了“組織-環境-戰略-績效”(OESP)的綜合理論模型，展示了壹個戰略管理的有機模型。有機戰略觀的戰略領域有三個核心問題:戰略的概念、將戰略與其他結構聯系起來的因果模型以及戰略管理和選擇模型。在戰略的概念上，強調戰略是公司目標和行動的協調，也是公司內部屬性和外部環境在時間和空間上的協調。在“組織+環境+戰略+績效”的模型中，強調將公司內部的所有要素和公司外部環境中的所有要素結合起來同時考察，不像大多數傳統理論只考慮公司內部結構的某個維度，將內部和外部割裂開來。在戰略管理的有機模型中，強調戰略管理不是壹個給定的過程，而是壹個需要啟動、培養和偶爾修改的連續過程。戰略管理過程不局限於單個周期或特定的戰略。
此外，在新世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，表現為企業家戰略。這種觀點指的是公司努力將組織的各級員工培養成具有企業家精神、思維和行動的人(戰略家)，努力發揮整個公司的企業家精神。以企業家精神為特征的公司利用異質的企業家人力資本和智力資產不斷創新，打破平衡，產生競爭優勢和顯著成就。企業家戰略可以看作是基於企業中人的因素的戰略理論。