沃爾瑪不僅改變了競爭的邏輯，還革新了傳統零售企業的經營策略，即繞過中間商，直接從工廠進貨，從而大大減少了進貨的中間環節，為降低價格提供了更大的空間。而且沃爾瑪還打破了零售業傳統的倉儲銷售方式，實行“過站”物流管理，即“統壹訂貨、統壹配送、統壹運輸”。為此，早在1970，沃爾瑪就建立了第壹個配送中心，公司總部訂購的商品全部送到指定的配送中心，每個分店只是壹個純門店。
當時，沃爾瑪在其配送中心應用了兩項最新的物流技術——“交叉作業”和“電子數據交換”(EDI)。供應商將貨物運輸到配送中心後，配送中心會根據各分公司的需求對貨物進行現場篩選和重新包裝。沃爾瑪的價簽和統壹的商品編碼早已貼在供應商處，貨物在配送中心壹側完成操作後，被運送到另壹側，準備發往各個分店。配送中心配有激光引導的傳送帶，長達數英裏，貨物成箱地被送到傳送帶上。48小時內，裝箱的貨物將從壹個卸貨地運送到另壹個卸貨地，不會在倉庫裏浪費寶貴的時間。這種類似於網絡零售商“零庫存”的做法，使沃爾瑪每年節省了數百萬美元的倉儲成本。目前，沃爾瑪85%以上的商品由公司配送中心供應，而其競爭對手只能達到50%。與行業平均水平相比，沃爾瑪的銷售成本降低了2%至3%。
然而，這個分配系統的管理相當復雜。為了有效協調各方要求，沃爾瑪通過電子數據交換自動提示和控制商品庫存，使公司總部全面掌握銷售情況，合理安排采購結構，及時補充庫存和短缺，降低庫存水平，大大降低資金成本和庫存成本。由於EDI的使用，沃爾瑪1992的配送成本降低到銷售額的3%，而其競爭對手的這壹比例高達5%至6%。
此外，沃爾瑪還投入4億美元巨資，委托休斯公司發射了壹顆商業衛星，實現了全球聯網，並以先進的信息技術保證了其高效的配送系統。通過全球網絡，沃爾瑪總部可以在1小時內，對全球4000多家分店的每種商品的庫存、上架、銷售情況進行盤點。
網上零售是錦上添花。
沃爾瑪在全球網絡零售行業的排名壹度降至第43位，遠低於互聯網泡沫時期快速發展的易趣、BUY.COM等“新貴”。當美國亞馬遜網上書店迎來第654.38+0萬用戶時，沃爾瑪的網站只有數萬人訪問。在網站運營不景氣的時期，沃爾瑪的網上銷售額僅占實際總銷售額的3%。沃爾瑪也因此被壹些人稱為電商領域的矮子。
然而，沃爾瑪並沒有因為近年來公司網站運營的不景氣而卻步。在新世紀到來之前，沃爾瑪就開始仔細研究網上競爭對手的特點，然後制定了壹系列有針對性的計劃，尤其是建立從牙刷到電器無所不包的銷售網站的計劃，以配合其強大的分銷系統。
新網站將大大增加DVD播放機和數碼相機等壹些有價值的商品的品種，網上書籍的書目也將從500萬增加到700萬。正如沃爾瑪首席執行官大衛·格拉斯(David Glass)所說，“我們將在網絡零售領域加強攻勢。我們的客戶已經告訴我們他們真正想要什麽，我們會滿足他們。”這表明，這個傳統零售業的巨頭正在期待其在線零售業的快速增長。
目前，沃爾瑪新的互動網站仍在建設中。據美國知名經濟權威雜誌《商業周刊》網絡專家分析，這壹舉措將使沃爾瑪相當於新建25個購物中心，同時將消費者的網購選擇範圍擴大近兩倍。
沃爾瑪擁有眾多的分店，完善的配送體系，低廉的價格優勢，忠實的客戶群，強大的技術力量，使得沃爾瑪積極涉足網絡零售如虎添翼。恐怕沒有哪家網絡零售商能承受得起這種極其“勢均力敵”的競爭。
或許這正驗證了當今網絡界最流行的壹句話:“E化傳統企業等於成功”。目前，許多市場分析師已經逐漸認識到，如雨後春筍般湧現的IT行業固然是網絡經濟的先驅，但只有那些懂得搭上新經濟快車的傳統企業才是網絡經濟的主角。
各種調查顯示，全球網民不斷增加，他們的收入和教育水平高於平均水平。此外，年輕人在互聯網用戶中所占比例很高。這些人將成為未來十年網購的生力軍，無疑對傳統行業，尤其是傳統零售有著巨大的吸引力。
可以肯定的是，那些適應數字時代需求、懂得應用數字工具的傳統企業，將通過采用e化戰略，引入新的經濟管理模式，獲得新的競爭力。今天的沃爾瑪就是最好的例子。