對於企業信息化的概念，我們聽到最多的就是ERP，即企業資源計劃管理軟件。其實ERP源於MRP II加供應鏈的思想，MRP II源於MRP，兩者都源於歐美理論。其實軟件只是思想的載體，管理模式的體現，離不開實踐經驗的提升。那麽，ERP是否適合我國企業的運營發展呢？通過大量的研究，我們認為有四個方面的距離。1，職業經理人的差距。國內的體制機制教育使得中國沒有真正形成職業管理團隊，也就是職業經理人這壹類。2.從業人員綜合素質的差距。首先是語言的差距。計算機來源於英語，所以有壹個理解的問題。在我國，大多數人對計算機不熟悉，甚至害怕。3、科學管理的差距，尤其是精細化程度。4.控制國際市場的差距。在中國，許多企業提出引進世界壹流的人才、世界壹流的設備、世界壹流的管理和世界壹流的管理軟件。但是在引進世界壹流的管理和世界壹流的軟件的時候，忽略了兩個問題，就是我們的管理是否有基礎，我們的人員是否達到了壹定的素質要求。此外，通過多年的R&D和實施，我們得出結論，現階段我國企業實施ERP存在三大風險和五大不可控風險。第壹個風險是企業投資的風險，投資越大風險越高；第二個風險是人才流失；第三是安全風險。主要表現在內外網安全，尤其是內網安全隱患。五不可控:首先是基礎數據準備不可控，難以滿足數據“唯壹性、完整性、準確性”的要求。要及時滿足這三個要求，時間太長了。這些不可控的根源在於管理者和被管理者永遠是壹對矛盾。後者很多時候不願意把自己的情況完全告知領導。誰願意透露自己的全部家當？第二是“壹把手”工程不可控。我們壹再強調企業管理軟件的實施是“壹把手”工程，因為至於管理軟件的實施，涉及到企業的組織流程，企業的機構調整，以及這個軟件實施後發生變化的新的考核體系的建設和審批，包括信息化，都需要“壹把手”來確認。但往往我們的“第壹”離它很遠。正因為離得遠，他有黑箱的想法，有恐懼感，所以當他最終需要做出決定的時候，就會壹拖再拖，也會造成工期的拖延。第三，合同簽署者和功能需求確認者不同於驗收用戶。這三個人對ERP的理解不同，導致系統驗收無法結束。很多軟件會越來越大，尤其是在應用層面。第四是申請對象不可控。企業在簽訂合同時，只註重解決主要矛盾，很多訴求沒有考慮進去。但簽完合同培訓後，很多需求暴露出來，工期壹拖再拖。第五是軟件公司的執行質量不可控。軟件領域實施工程師水平參差不齊，真正的ERP實施者是三位壹體的專家，既要懂管理，又要懂企業管理，還要懂計算機技術。而這類人的培養恰恰是最難的。這五個不可控因素加起來，其實ERP的建設周期是不可控的。很多項目最後的結果是，企業和軟件商生氣了，浪費了，累死了，恨不得馬上接受，但是又做不完。那麽是不是不能進行信息化建設呢？信息化建設在企業中沒有壹席之地嗎？調查數據和科研報告告訴我們，不，計算機作為現代化管理的手段，對企業管理質量的提高極為有利。問題是如何去做。無論是大而全，還是循序漸進。ERP本身就是壹個工具，工具有兩面性。糟糕的企業信息化建設不僅增加了管理成本、管理費用，還會造成新的官僚主義和扯皮，這是它的副作用。就看如何有效地把負面影響消化低壹點，把正面影響擡高壹點，從而真正從管理中找到新的核心競爭力，挖掘出企業新的核心競爭力。我們應該努力研究如何加快企業信息化建設，如何使企業信息化建設到位。為此，我們的意見是企業在制定信息化戰略時要考慮四點:壹是企業的戰略目標，妳想做什麽？妳不想做什麽？妳能做什麽？妳不能做什麽？第二，要考慮企業的盈利能力。管理系統的投資是壹個無底洞。如果盈利和投入不成正比，這個投入就很可怕。第三，管理基礎。第四，企業的人員素質。那麽，企業制定了信息化戰略後，如何實現呢？博通信息的ERP目的就是六個字:部署、控制、平衡。如果能夠通過配置、控制、平衡來擴大企業的不良資源，那麽過剩的資源就會更加均衡而不浪費，這樣就不會出現企業資源的不平衡，這種能量就能產生最大的效益。博通認為，企業信息化是壹個循序漸進的過程，應該循序漸進。分層次實施的企業信息系統更符合我國企業的需求。在管理狀態中，我們認為壹個企業的管理狀態分為五層:隱性層、顯性層、量化層、優化層、提升層。那麽作為軟件，也應該對應，首先應該對應的是主導層而不是隱藏層。那麽它應該是主導層中的初始層。通過初始層的推廣，很多沒有量化的東西可以更清晰的量化。同時，控制層的軟件在這個量化管理過程中得到了有效的實現。然後在控制層的基礎上，我們引入優化層，包括組織流程的優化，包括設計流程的優化，包括整個管理系統的優化。在此之上是擴展層的概念。這樣壹個軟件的每壹層都是下壹層的基礎，每壹層都為上壹層的提升做好了充分的準備。自然風險和不可控因素得到了改善甚至屏蔽。