零售業的核心競爭力是什麽？

零售業的核心競爭力在哪裏？在以下三點:1)以最少的成本，讓客戶在合適的地方得到合適的產品；2)最小化庫存，但仍提供優質服務；3)縮短產品庫存、周轉和生命周期，以應對快速的市場環境變化。可以看到，這三點其實是AMR定義的SCM的核心三要素。所以我可以簡單的說，零售業的核心競爭力在於SCM(供應鏈管理)。這也是沃爾瑪成功的關鍵因素。沃爾瑪的SCM能力遠遠領先於其他任何傳統零售企業，所以才有今天的地位。(亞馬遜，我沒有研究對比的數據，所以不做結論)。從我們專業的角度來看，縱觀整個產業鏈，沃爾瑪的供應鏈管理水平仍然超過其他對比樣本至少壹個層次。與產業鏈上的其他企業如制造企業不同，制造企業本身的成功取決於其產品(如產品設計、產品價格、產品制造技術等。).作為渠道企業，供應鏈幾乎可以成為它的全部。其實沒有賣不出去或者賣不好的東西。只要在合適的地方，以合適的價格賣給合適的客戶，就能賣得很好。可能有人會說，營銷和品牌也是重要因素，沒錯，但是這些因素壹是更依賴外部資源，二是短時間內更有效。可能有人會說業態(比如@林海說的連鎖)或者渠道覆蓋(比如@MJ勺馬軍說的渠道覆蓋)，但這些都需要根據銷售類別分別對待。我們舉壹個極端的例子，壹個獨特的旅遊紀念品零售商。妳會去各地的連鎖旅遊紀念品店買東西嗎？絕對不行！至於資本地產，根本不能成為零售企業的核心競爭力。就資本而言，優秀的供應鏈管理和不良的供應鏈管理，在經營同樣規模的零售業務時，可能會占用幾個數量級的資本。至於房地產。。。這個我沒什麽好說的。看過劉和蘇寧的幾篇采訪文章，文章標題都是關於物流的。其實內容都是關於供應鏈管理優勢轉化為成本和服務優勢的。鑒於很多財經記者都不是專業人士，他們把供應鏈管理錯誤地對應到物流的概念上是可以理解的，但如果是專業的分析報告，無疑是可笑的。那麽問題補充說明中提到的“品牌、供應鏈、數據分析”三要素呢？1.品牌:其實品牌壹直是零售業競爭力的重要來源之壹，但是否被視為核心競爭力壹直有爭議。為什麽？因為品牌可以被塑造，甚至可以很快。在互聯網發展、信息傳播爆炸的今天，品牌建設的速度越來越快，手段越來越多，很難將其作為核心競爭力。其實大家關註壹下身邊不斷湧現的新品牌並不難。2.供應鏈我就不多說了，已經開始了。3.數據分析:其實數據分析本身就是供應鏈管理中的核心工具和手段，屬於供應鏈管理。那麽為什麽提問的人都說感覺像鏈條呢？我覺得原因只有兩個:1。供應鏈管理本身就是壹門快速發展的科學，而連鎖業態，只是在特定的品類和特定的時期，體現了某些供應鏈的優勢(這個就不展開了，其實連鎖業態的研究已經是壹門成熟的學科，有幾十年的歷史了。通過分析連鎖店的優勢和劣勢，我們可以找到許多好的書籍或文章。)連鎖店不是普遍的優勢業態，也有很多劣勢。但簡單來說，連鎖業態需要強大的供應鏈管理來支撐，到位的供應鏈管理才能創造出成功的連鎖，包括肯德基和麥當勞。很多曾經風靡全國的連鎖企業，最終都倒在了供應鏈管理的門檻上，有的摔死了，有的摔瘦了。2.這個問題由@林海本人回答。我想也許他有很多關於連鎖店的感悟和期待可以和大家分享，但是把連鎖店歸結為零售企業的核心競爭力無疑是極不恰當的。因此，由於上述供應鏈管理本身是壹個快速發展的領域，據說這壹領域的科學、理論和實踐也日新月異。在這方面，沃爾瑪是圈內公認的領頭羊和先行者，優衣庫也是典型的成功案例。甚至在供應鏈管理的很多前沿領域，沃爾瑪都在推動整個學術領域向前發展，比如N層現實的、實用的協同預測。多層次價值鏈、實時、廣泛的庫存控制和庫存緩沖優化(N層價值鏈寬庫存緩沖優化)、有效的控制規劃、解決牛鞭效應問題(牛鞭效應，又稱“福雷斯特效應”)等領域。供應鏈管理的核心要素沒變，基本框架沒變，也就是說骨頭沒變，但是供應鏈管理的“血肉”變化非常快。這就意味著，雖然我們說供應鏈管理是零售企業的核心競爭力，我們也可以在這個答案的開頭就把1，2，3要素命名出來，但是豐富的內涵是不斷變化的。例如，由於消費者驅動的加強和核心產品生命周期的縮短，迫使企業越來越重視管理效率的提高，市場環境也逐漸從傳統的向客戶銷售商品的“推”模式轉變為滿足消費者實際需求的“拉”模式，即需求導向模式。這可以用需求鏈管理中銷售流程的壹系列進化變化來解釋。在早期，庫存生產演變為“按預測生產”(BTF)，然後逐漸轉變為“按訂單生產”(BTO)。最近，由於普通客戶和零售商要求產品多樣化和個性化，“大規模定制制造(CTO)”的模式，這種模式促使制造商註重市場的及時運作，降低單位制造成本並不斷推出新產品，從而更加強調制造商的市場化(這也是團購業務和商業模式可行性的理論基礎之壹)。為了實現高效的定制生產，必須加強供應商、制造商和客戶之間的信息交流。因此，需求鏈和拉動式供應鏈成為制造商必須考慮的新概念。至此，企業已經呈現了壹個擴展的企業模型。延伸型企業的特征主要是:為了提高企業市場戰略的靈活性和高增長利潤回報，不斷要求企業在企業間建立更廣、更廣、更擴展的合作關系模式，以提高市場反應效率、庫存控制優化和財務穩定性。這種關系模式是基於企業多層次合作夥伴(包括客戶、銷售流通服務商、供應商)復雜多變的合作關系，在企業內部各部門和外部合作夥伴之間建立起信息處理和決策優化組合的閉環自動控制運行系統。在計劃過程中，企業可以使用分銷需求計劃(DRP)、供應商庫存管理(VMI)、連續補貨計劃(CRP)等工具對訂單進行有效整合，並可以形成企業的市場預測，這也將有助於客戶從現在開始調整需求，使庫存水平合理，不會過多或不足。這樣，庫存控制就成為了需求鏈和供應鏈管理的核心之壹。隨著對庫存控制的要求越來越高，即1)庫存信息的透明度；2)庫存信息的及時性和實時性；3)多級庫存系統的封閉性。只有這樣，供應鏈的整體運作才能得到優化，換句話說，當訂單管理、原材料采購、制造和分銷通過系統整合時，需求/供應鏈的壹致性和協調性才能得到提高。所以在現階段，與其把物流和供應鏈管理這兩個詞拖在壹起，倒不如說庫存這個詞更現實，當然物流這個詞更有熱效益。基於擴展企業的數據模型，多級供應商管理庫存，是基於該模型的復雜庫存控制系統。對於需求/供應鏈中的壹個VMI單元，壹級VMI關系中存在客戶需求和供應關系，同時還要考慮二級、三級、三級的需求幹擾。