2013 12.29，沃爾瑪昆山店悄然關門。沃爾瑪表示，關店是綜合考慮下的決定。
事實上，從2013開始，沃爾瑪中國就計劃關閉業績不佳的門店。去年，沃爾瑪在中國關閉了十幾家門店，這是去年外資零售在中國市場的最高整合。據悉，沃爾瑪計劃未來兩年在中國關閉15至30家門店。這些店鋪的數量約占其中國總店鋪的9%，而銷售額僅占2%。
不過，在關店的同時，沃爾瑪也在集中精力擴大在三四線城市的布局。未來三年，沃爾瑪計劃在中國新開110家門店，包括大賣場、山姆會員店和配送中心。
不難發現，沃爾瑪正試圖從壹二線城市戰略收縮，在三四線城市擴大整體布局。在零售業的低潮期，這種增減表明了沃爾瑪在中國市場走上變革之路的決心。可以說沃爾瑪的門店網絡、物流體系、采購體系都在重新布局。
發育期痛
此前有媒體報道稱，沃爾瑪昆山店開業之初生意尚可，但在家樂福、歐尚等競爭對手相繼進駐昆山後，沃爾瑪昆山店的生意開始走下坡路。
據悉，沃爾瑪在昆山的口碑並不好。雖然打著“天天平價”的口號，但在消費者眼裏，它的產品並不便宜，而且生鮮的數量也不多，也不算太新鮮。這些因素使得昆山的消費者逐漸遠離沃爾瑪。
事實上，這家全球營收最高的零售商在中國市場壹直跌跌撞撞。沃爾瑪從65438到0996進入中國，第壹站就在中國。當時沃爾瑪復制了美國模式，在深圳開設了第壹家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。目前，沃爾瑪在中國有三種業態:沃爾瑪購物廣場、山姆會員店和沃爾瑪社區店。
沃爾瑪進入中國十幾年，線上線下業務似乎已經水土不服。在美國經驗與中國市場消費習慣的博弈中，沃爾瑪在中國這個新興市場的表現並不盡如人意，與其全球零售霸主的地位並不相符。
在壹定程度上，是中國的工廠支撐了沃爾瑪的低成本全球供應鏈，使其在控制生產流程上得心應手；另壹方面，當沃爾瑪試圖在中國向消費者銷售產品時，發現這比在中國制造產品要困難得多。
這是多種因素造成的。首先，這與中國市場的競爭環境有關。眾所周知，中國的零售市場競爭異常激烈，是世界上最困難的市場之壹。沃爾瑪不僅要面對家樂福、樂購和麥德龍等外國零售商，還要面對日本、韓國和臺灣省的零售商。此外，市場上大量本土競爭對手也步步緊逼。
很多時候，沃爾瑪的產品都是以低價出名的。而在中國，大街小巷隨處可見各種小店和攤販，顧客有很多選擇購買低價產品。而且，在過去壹段時間裏，整個新興市場的經濟增長放緩。
除了競爭環境，沃爾瑪在中國的“不適應”也與其經營規模有關。截至目前，沃爾瑪在中國開設了約400家門店，家樂福有200多家門店。這些數字離市場的飽和還很遠，離各自母國的門店數量也很遠——要知道，沃爾瑪在美國約有4500家門店，家樂福在法國約有4500家。換句話說，這些零售商無法在中國大規模經營。但店面數量的不足也讓沃爾瑪引以為傲的信息物流系統難以發揮優勢，成本居高不下。
此外，能否給商店增加更多本地特色是外國零售商在中國面臨的另壹個問題。這意味著外資零售商需要在“自上而下的標準化經營”和“自下而上的柔性經營”之間做出選擇。
沃爾瑪中國過去幾年的策略是壹定程度上放棄總部自上而下的決策控制，給予全國各地門店更多自主權。然而，在2012，165438年10月，沃爾瑪將30個國家采購辦公室合並為8個區域采購辦公室。2013 5438+00年6月，沃爾瑪擴大集中采購範圍，部分小供應商被淘汰。
沃爾瑪加快“采購系統權利收集”的重要原因之壹是接連發生的食品安全事件。2011年9月，沃爾瑪重慶三家分店被曝“低價普通冷鮮肉，假冒高價綠色食品”，沃爾瑪被迫為此道歉；2013 12，沃爾瑪濟南店被曝“將廉價狐貍肉冒充熟牛肉、驢肉銷售”，沃爾瑪再次為此道歉；2014，14年6月，央視再次爆料沃爾瑪特批“不合格產品”進入市場，7年發放200張通行證。
顯然，嚴格的政策和程序將進壹步確保權利被接管後供應商和產品的質量，但集中管理也可能削弱沃爾瑪在個別城市的競爭力。
“對於沃爾瑪來說，難點在於如何適應中國的特點，把握好規範與靈活的邊界。”羅蘭·貝格管理咨詢公司合夥人任國強向21世紀經濟報道記者指出，“對於組織架構來說，哪些環節可以去中心化，如何去釋放，不能亂；哪些類別必須由總部管理，收權的標準是什麽，這些都需要具體對待。”
除了運營模式的設計，外國連鎖零售商在中國還將面臨其他問題，從缺乏合格的員工到基礎設施參差不齊，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網絡。
事實上，不僅是沃爾瑪，家樂福、樂購、麥德龍等國際零售商近年來在中國都經歷了成長的陣痛。
結構調整
縱觀2013，國內零售企業關店整合的新聞不絕於耳。
據聯商2013各大連鎖零售企業收盤統計。com，2013年國外主要零售門店關閉總數達到31家(不含家電)，其中沃爾瑪2013年在中國關閉門店14家，為國外主要零售企業中最多。樂購去年因經營問題關閉了在中國的三家門店，蔔蜂蓮花關閉了兩家門店。就國內各大連鎖零售企業而言，去年關店總數達到35家。
關店原因中，最常見的是租約到期、模式調整、盈利能力弱、戰略關店、轉型、經營不善。沃爾瑪中國高級副總裁雷·段璇對媒體表示，“我們關閉了壹些門店，因為我們過於執著於追求在中國的擴張。在某些情況下，我們更關註擴張而不是效率。今後，我們不會再犯這樣的錯誤。”
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾表示，未來“在開發110新店的過程中，我們也會根據嚴格的市場評估，關閉壹些業績不佳的門店。采取這樣的措施符合企業管理的要求，也可以幫助我們以更好的質量在中國市場發展。”
在任國強看來，沃爾瑪的關店措施總體上是正確的選擇。“從經濟效益上來說，關閉壹些利潤不好的門店，把有限的資源轉移到業績好的門店是很正常的，不需要做太多的計算。”“畢竟壹二線城市商圈飽和，物業租金超預期上漲，人均工資和租金同時上漲，正在擠壓零售業的利潤空間。關鍵是沃爾瑪能否在試錯後找到合適的擴張方式。”
沃爾瑪的策略是在關閉壹二線城市門店的同時，重啟在三四線城市的擴張。2013年6月5438+00，沃爾瑪宣布了其在中國發展的壹系列計劃。公司計劃未來三年在中國新增110個站點，包括商場和配送中心。同時，沃爾瑪表示在2013對現有的45家門店進行了裝修。2014和2015年，沃爾瑪計劃分別改造55家和65家現有門店。
2013年，沃爾瑪新開30家門店，擴大在新興城市的布局。僅2013年第四季度，沃爾瑪已在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、雲南、山西等省市新開門店14家，其中超過75%位於三四線城市。此外，沃爾瑪新的配送中心也已投入使用。2013年8月，沃爾瑪湖北武漢配送中心正式投入使用。6月，11，遼寧沈陽配送中心投入使用。
在此基礎上，沃爾瑪在北京、上海、廣州等城市設立了7個生鮮配送中心。2014將有更多的配送中心投入使用。沃爾瑪計劃在2014年底覆蓋中國所有沃爾瑪門店。
同時，沃爾瑪計劃在現有商品結構的基礎上加強食品的進口。2013年沃爾瑪超市進口商品展示面積比2012年平均增長40%，銷售額增長60%以上。包括紅酒、巧克力和開心果等幾十種商品，已經直接進口。
除了加快在內陸城市的布局，沃爾瑪還在以另壹種方式積極擴張，即加快山姆會員店在中國的開業計劃。與普通沃爾瑪商店不同，山姆會員商店針對的是壹線城市日益富裕的消費者。
這也是沃爾瑪“重組”在華業務的壹部分。隨著市中心商店租金的上漲，沃爾瑪和宜家等零售商不得不從市區搬到郊區。因此，這些零售商開始試圖吸引更富裕的車主，並試圖為他們提供獨特的服務。
壹般Sam會員店的商品種類比壹般大賣場要少很多，只有4000種左右，店內主要促銷壹些精選的高價商品，尤其是進口商品。這意味著山姆會員商店通常出售當地超市無法提供的商品，如美國進口的蔓越莓幹、智利進口的櫻桃或法國進口的紅酒。
坊間數據顯示，這些進口商品約占中國山姆會員店銷售額的30%，而在沃爾瑪，進口商品銷售額僅占5%。沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾此前表示，未來壹年，沃爾瑪購物中心的進口食品銷售額將增長壹倍，而沃爾瑪山姆會員店的直接進口商品銷售額預計將增長五倍。
值得壹提的是，Sam會員店的盈利主要依靠收取年度會員卡費用，而不是銷售商品。Sam會員店銷售商品的收入只夠抵消各個店鋪的運營成本。在中國，壹張會員卡的年費是150元。沃爾瑪稱，山姆會員商店目前在中國擁有超過6.5438+0億會員。
顯然，山姆會員店在中國的發展遠低於沃爾瑪的預期。早在1996年，沃爾瑪就在中國深圳開設了第壹家山姆會員店，但時至今日，中國的山姆會員店只有10家，與沃爾瑪的400家店相差甚遠。未來，沃爾瑪計劃每年在中國新開兩家山姆會員店。
創新和挑戰
對於沃爾瑪來說，深耕內陸城市的阻力不小。此前，家樂福、麥德龍等零售巨頭不約而同地將“渠道下沈”視為增長動力——與這些外國零售商相比，本土競爭對手似乎更具威脅性。作為後來者，沃爾瑪將面臨越來越激烈的競爭。
沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾在2013年底表示，“如果我們能找到合適的地址開店，開好店，有非常有經驗的管理者來管理這個店，我們將非常有信心與其他競爭對手競爭。”
但在任國強看來，包括沃爾瑪在內的許多外國零售商並沒有“成功打開大陸市場”。相比之下，本土零售商對本土消費者的理解和認識更深。
“我不認為外國零售商在中國三四線城市發揮了多麽重要的作用。”任國強說，“當地零售商很快學會了沃爾瑪的優勢，但沃爾瑪沒有學會別人的優勢。”
任國強指出，在內地某個城市，沃爾瑪就住在當地另壹家零售商的隔壁，結果這家零售商的銷售業績比沃爾瑪好。“在壹定程度上，沃爾瑪並沒有掌握中國門店管理的秘方，包括商品介紹、價格、促銷、員工激勵等。我認為它應該多向當地商店學習。”
至於山姆會員店，“如果經營得好，確實能支撐沃爾瑪在中國的壹部分增長，但能在多大程度上支撐沃爾瑪在中國市場的整個藍圖，還不確定。”任國強指出，“沃爾瑪能否真正在中國市場生根發芽，取決於它的‘經典’商店業務。”
除了重構線下門店，沃爾瑪能否在電商領域發力，是沃爾瑪能否在中國占得先機的另壹個重要因素。據悉，沃爾瑪在中國的銷售額約占整個國際業務的65，438+00%，電商渠道將是沃爾瑪在中國業務的重要突破點。
沃爾瑪在中國的電商業務發展將很大程度上取決於1店的表現。2012年，沃爾瑪對1店的持股由17.7%增至51.3%，正式成為後者的控股股東。沃爾瑪收購1店是沃爾瑪全球總部直接推動的。雖然它在中國的電子商務戰略起步較晚，但它看好持續井噴的中國網購市場。
借助1店，沃爾瑪正在嘗試整合中國的線上線下業務。目前雙方團隊已經開始對接，未來雙方將在供應鏈、倉儲、物流、自有品牌商品等多方面展開合作。在壹些業內人士看來，沃爾瑪選擇1店很有眼光。收購後，1店在洗護、飲料等品類的管理能力大大增強。
即便如此，沃爾瑪也不能高枕無憂。對於它來說，能否成功整合Store 1還是壹個很大的變數。
眾所周知，中國的電子商務市場比較特殊。經過幾年的高速增長，淘寶、天貓、JD.COM和Suning.cn幾乎形成了“贏家通吃”的局面。1店鋪雖然交易量連年快速增長，但仍未能盈利。換句話說，1店還沒有完全建立起獨立生存能力。
更重要的是，沃爾瑪和1店的線上線下互動(O2O)還不夠。“我們現在看到的是，作為關聯企業，沃爾瑪和1店只是在采購領域實現了協同；但在客流引導、商業模式創新等方面沒有實質性動作。”任國強說。