網絡經濟是對傳統工業經濟的揚棄，是壹種在信息產業進壹步分工，傳統產業相互融合基礎上的直接經濟。以下是我為大家整理的關於2017年網絡營銷案例分析題，壹起來看看吧!
2017年網絡營銷案例分析題篇1
三年前，加多寶輸的很慘，品牌名稱沒了，後來連紅罐涼茶這壹特定包裝標識也沒了，還判賠幾個億，可謂輸的徹底。很多行業專家都預測涼茶市場會洗牌。
記得當時在外面吃飯，隨口就喊服務員來瓶?王老吉?，加多寶對王老吉15年的耕耘，早已讓王老吉深入人心。喊出口，我才意識到錯了，想著錯了就錯了吧，反正廣藥的也壹樣的配方。但服務員微笑著說，您是要加多寶吧，馬上給您上。當時我就楞了下，然後笑著對朋友們說，?有點意思，這戰看來還有得打。加多寶不簡單。?
加多寶和廣藥分手後，王老吉與加多寶兩者之間可謂實力懸殊，壹個掌握了多年打造,具有160多億年銷售額的品牌，而加多寶需要另起爐竈，重新打造產品和品牌。但是三年之後，加多寶成功逆襲了，j又坐上了涼茶頭把交椅。我想，廣藥真的不得不在額頭上寫壹個大寫的?服?字。可是，王老吉到底輸在哪了?
最新涼茶排名 加多寶再度領先
?3年的競爭 形勢對比已完成轉換
全球權威調研機構尼爾森公布的涼茶行業2014年市場數據顯示，在罐裝涼茶行業，加多寶涼茶市場銷售份額高達62.1%，繼續領跑涼茶市場
。
從2012年分手至今，已經接近3年多時間，這3年時間裏，王老吉與加多寶的形勢對比已經發生了轉換。
1)當初 加多寶劣勢VS廣藥的優勢
分手之時，加多寶面臨了最大劣勢?要重新開始、打造壹個新品牌。在當時與王老吉分手時，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優質資產，面臨的是缺乏產品、缺乏品牌的情況，無異於重新創業。除了擁有資金和運營經驗以外，壹無所有，如果不能迅速打造出壹個新的主打產品、主力品牌業務，就會面臨無米下鍋，眾多的員工無以為繼的難題。
而當時廣藥獲得了市場優勢?獲得了最大的優質資產，在當時分手之時，廣藥擁有了最大的資產?王老吉，這壹個經過加多寶10年的運作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經成為國內快消領域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優質資產。
加多寶與王老吉相比，兩者當時的實力對比可謂懸殊，對於廣藥而言，接手了壹個?優質金礦?，對於加多寶而言，壹切猶如生死之戰。
2)今日： 加多寶優勢VS王老吉劣勢
在2012年開始的生死之戰後，加多寶通過壹系列精心、精準的策略操作，終於打贏了生死之戰，逐漸扳回了形勢，部分內容可以閱讀文章《加多寶 營銷有多牛!》，成功實現了品牌轉換，將壹個品牌影響力極低的運作商品牌?加多寶?變成產品大眾品牌，成為了快消領域的黑馬品牌。
而分手後的王老吉，並沒有像以前壹樣、繼續獨占此前位居行業老大、獨占市場大部分份額的市場優勢，竟然要面對壹個新崛起的市場老大、變成了屈居老二。
在這3年時間裏，為何形勢卻發生了逆轉，壹切究竟什麽原因?
王老吉到底輸在哪?
壹方面 兩者運營實力有差距，導致市場差距
在市場經濟的競爭中，競爭對手PK的實質是綜合運營實力的PK，綜合運營實力強的企業容易勝出，並且直接結果就是市場份額和銷售的差距。
王老吉輸給加多寶的第壹個原因，是兩者內在的商業運營實力差距!
說的直接壹些，就是在產品定位、廣告傳播、渠道終端精耕、運營團隊實力等方面，兩者之前存在明顯的差距。
最直接的體現就是同壹個產品，在兩支不同團隊手裏運作下，銷量卻有著天壤之別!
在加多寶2002年之前成為其品牌運營商之前，王老吉，壹直是壹個區域品牌，而年銷售壹直在1個多億徘徊，始終無法更進壹步，更上壹個臺階。
而在加多寶運作的10年裏，加多寶的銷售高告別了過去發展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實現了從1億，到160多億的成長，同時帶動了綠盒裝的銷售(2011高達18億)，實現了銷售超過150倍的增長。
在這10年時間裏，加多寶打出了堪稱經典案例的運作。
無論是重新找準品牌定位、區域市場精耕，再到進軍全國市場的戰略規劃;還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料(餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區便利店的門頭店招、海報等)的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作;以及實現這壹切的隊伍打造這些戰術操作，都堪稱行業裏教科書式的壹個典範。
這些都與之前廣藥的操作有很大距離。加多寶這壹系列操作讓王老吉不僅實現了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國飲料市場打出了壹片天，也創造了驚人的業績!
在加多寶操作前後的業績和狀況對比，已經體現了兩者運營實力的差距，而在兩者分手之後，2012-2013年，對於加多寶而言生死攸關轉折期的精彩打法，再次展現了其運營實力。
如：加多寶原有的地面渠道終端優勢發揮的同時，在空中傳播上打出了壹套優秀的組合拳，從?全國銷量遙遙領先的紅罐涼茶改名到?每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶贊助《中國好聲音》的正宗涼茶加多寶加多寶銷量遙遙領先?，成功實現了壹個品牌的速成，同時，保證了銷量沒有太大震蕩，可以說實現了速度最快的品牌打造。
對王老吉而言 幸運的是擁有之前的優質資產
如想繼續提升，就需提升運作實力
在經過3年的時間，兩者競爭中加多寶已經完成了從防禦到相守，再到部分反攻的階段，在分手後的最佳上量時機，王老吉沒能成為第壹，與之前團隊儲備、能力儲備不足有關。畢竟市場份額的獲得與團隊運營能力相匹配!
經過3年時間，行業格局經過大變局調整後，又恢復到了大格局穩定的狀態，轉換的窗口期已過，但幸運的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了壹個良好的基礎，無論是品牌知名度、銷售額、還是消費者數量都達到了壹個級別，只要企業操作不出大的問題，銷量和份額不會出大的震蕩，還能保持較高的量級，不可小覷!
而如果王老吉想繼續擴大銷量和份額，就需要提升運營能力，畢竟市場的爭奪，是靠實力說話，市場業績大小是與運能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強!
另壹方面 公關形象失分 導致的損失同樣巨大
兩者此前實力差距的懸殊是導致業績差距的壹個重要內因，而另壹個因素?公關形象，所導致的銷量受影響，同樣不可輕視!損失可能在幾十億級!
步步緊逼 被對手步步化解;
贏了官司，卻輸了口碑
在兩者分手之後，王老吉開始了對加多寶的步步緊逼，從商標使用、到廣告語、再到紅罐包裝，展開了壹系列的官司大戰，當初兩者在合作分手後，由之前的甜蜜合作，變成了?恨?，明顯要置加多寶於死地，把這些多年商業運作沈澱下來的、如同標識壹般的商業要素壹個個奪走。
這壹系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣藥贏了，但是從消費者心理上，這個結果卻相反，廣藥和王老吉的官司打贏的越多，實質上在消費中的心理層面失分越多。
雖然因為利益分歧導致了二者分手，但是畢竟王老吉當年是在加多寶的操作下實現了業績上百倍的增長，在消費者的心中占有同情分，而步步緊逼的壹系列官司，頗有點像壹定要讓加多寶無路可走的感覺，在消費者的心中失分更大。
特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶壹壹化解之後，沒有發揮出緊逼的效果，它的失分的負面作用就會發酵，變成了適得其反!
品牌美譽度下降 直接影響銷售
品牌美譽度，對於品牌的銷售往往會有較大影響!
在營銷中有壹個觀點?左手廣告 右手公關?，這個觀點，壹方面指有時它比廣告傳播更有效，另壹方面強調了公關在構建企業品牌形象中的作用巨大，如在美譽度方面，極為重要。
美譽度和知名度、忠誠度等壹起，是品牌考量的幾個指標，這其中，美譽度對消費者的消費，會直接產生重大影響!
如果是無法替代性產品、沒有別的選擇空間的產品，那麽美譽度壹時下降，會出現短時下滑，因為沒有別的選擇，消費者在度過美譽度危機後，銷量會有所恢復。
如果不是無法替代性的產品，有別的選項，就會比較危險，壹旦在消費者心中的美譽度降低，他們會選擇別的產品，而如果競品與原來的產品相比，產品差距不大，產品性價比和體驗也OK，那麽他們的消費成為新的習慣，消費者就會徹底投向競品，不會再選擇之前的產品和品牌，那麽基本上這批丟失的銷量，在危機過後要想再恢復就很難!
在王老吉丟失的消費者中，這個比例所占不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造壹個全新品牌中崛起的，並且成為了第壹，這其中很大壹部分，就是從以前的消費者中轉化過去的。
所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費者的心中卻輸了，這個輸的結果就是導致市場份額和銷售的失分。
本可以大度些 換種方式操作，避免這些失分
在這過程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以壹種更好地姿態出現在消費者心中，比如與友商加多寶攜手推動中國涼茶事業發展，推動中國品牌和飲料的進壹步發展。打造中國涼茶領域的雙雄!中國飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以壹種更好的形象打入消費者心中，可以有效避免減分，甚至加分!
誠然，如果站在當時雙方的立場上，也很難從當時?分手?後的情緒中跳出來，但是兩者之間的官司大戰，對於王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標奪回，從情理之中還是說的過去，在拿回最優質資產後，已經擁有了很大的價值金礦，但後面的系列官司，廣告語、包裝等的系列爭奪，就有些逼人太甚的感覺，確實給自己失分不少!
當年，在蒙牛和伊利的商業PK中，最初也有過解，但是之後雙方將更多地PK放在商業運營上，產品創新、品類創新等，讓中國的乳業進入新的快速發展的階段，從以前的單壹產品，進入到了多產品、人群細分的產品，造就了中國乳業雙雄，雙方的業績都不斷達到新的高度!
在市場經濟中，市場的競爭實際上是企業實力和策略的PK，哪個企業的運營實力強大、策略精準，就容易在市場上成為贏家!
今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰都逐漸落下帷幕，而無論紅罐官司結果如何，加多寶也做好了準備?已經推出了紅罐和藍罐兩種形式，兩者之間的聯系越來越少，兩者各自的發展，都會踏上新的征程，希望兩者都會有更好的發展，畢竟這前前後後在中國的飲料業裏開創、並做大了壹個涼茶品類，並成為壹個銷售業績不俗的大市場!推動了涼茶行業的發展!
雙方的競爭已隨著中國商業環境的變化，進入到新的階段，希望這個新的階段，他們能上演新的精彩!
而之前過程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業和同行思索
2017年網絡營銷案例分析題篇2
壹、網絡營銷渠道概述
網絡營銷逐漸成為企業或不可缺的營銷手段，而網絡營銷渠道是網絡營銷重要壹部分。
(壹)網絡營銷渠道的概念
網絡營銷，就是以國際互聯網為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的壹種新型的市場營銷方式，網絡營銷極具發展前景，必將成為21世紀企業營銷的主流。網絡營銷渠道是網絡經濟時代的壹種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指借助於互聯網絡、電腦通信技術和數字交互式媒體來實現營銷目標的壹種營銷方式，是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑，主要分為通過互聯網實現的從生產者到消費(使用)者的網絡直接營銷渠道和通過融入互聯網技術後的中間商機構提供的網絡間接營銷渠道。
(二)網絡營銷渠道的功能
與傳統營銷渠道壹樣，以互聯網作為支撐的網絡營銷渠道也應具備傳統營銷渠道的功能。壹個完善的網上銷售渠道應有三大功能：訂貨功能、結算功能和配送功能。
1.訂貨功能。它為消費者提供產品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。壹個完善的訂貨系統，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。
2.結算功能。消費者在購買產品後，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應有多種結算方式。目前在國內除了大家懂的支付寶和財付通外，國內付款結算方式還有經歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網上劃款等。
3.配送功能。壹般來說，產品分為有形產品和無形產品，對於無形產品如服務、軟件、音樂等產品可以直接通過網上進行配送，所以壹般配送系統以有形產品為討論問題。對於有形產品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題，而對於這兩個問題，我國有幾個很好的企業為企業提供專業的服務，專業的配送公司崛起進壹步加快了企業對網絡渠道建設的重視，也就加快了我國電子商務行業的發展。
二、網站建設與網站營銷
1、 網站的特點
壹個好的網絡營銷離不開壹個制作優秀的網站，耐克公司的網站則是商務網站中的佼佼者之壹。耐克官方網站並不像傳統網站壹樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運動裝備介紹等方式建立出壹種商業氣氛較低的體育愛好者同盟會或者俱樂部。網站吸引了來自全球各地的球迷，給眾多的愛好者壹個聚集和發表看法的空間場所。在討論比賽的同時註意到了耐克在運動中的壹點壹滴，深入人心，借此還能了解球迷所想要的產品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳瑯滿目的商品時感受到剛剛結束的比賽中體會到耐克產品給他們帶來的激情。
2、網站內容與構架
耐克的官方網站是由幾個大的分類站點組成的，為產品更好的選擇了受眾群體，使得網站的內容更加緊湊，網站擁有良好的組織和設計信息環境。較大的版面為內容的更新得以迅速完成。
隨實時體育大事的舉辦，耐克公司網站的背景不斷變化，快速反應全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網站的風更良好的統壹起來，讓瀏覽者簡單的檢索到所需要的信息。
3、 顧客人群的定位
耐克的主要消費群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時間則是消耗在互聯網上的，妳耐克選擇的網絡營銷渠道恰恰適應了年輕人所常常關註的焦點，?百度?騰訊?都是在中國備受年輕人喜歡使用的網站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多個網頁。這樣公司在他們主要的消費群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來高效的宣傳，大大超過了戶外廣告。
三、耐克公司的網絡營銷競爭策略
1、發現消費者的需要
耐克公司采取消費者個性化產品生產營銷模式，把企業的生產和消費者的需求結合起來，在企業和市場中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立數據庫和個人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲存下來，為其更好的生產所需要的產品，也更好的追蹤客戶的動態，做好產品的售後服務，而這壹切都來源於耐克的網站和數據庫服務。耐克的官方網站提供了NIKE ID的個性化定制服務，顧客可以根據自己的喜好和款式定制只屬於自己的鞋子或者衣服，加上獨壹無二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想象空間，發揮他們旺盛的頭腦。
2、明星效應
在各種雜誌以及社交場合看見穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什麽新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來無比巨大的利潤。從1984年開始，耐克公司開始包裝喬丹，這個動作無疑是非常成功的，當喬丹奪得總冠軍的最後壹扣，耐克把喬丹的這個扣籃做成了廣告，耐克成為了市場的領先者。為他們當年戰勝了阿迪達斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業奪得了銷售榜的守衛。
3、非奧運贊助商的耐克
作為世界級的體育用品商，奧運會是壹個向世界展示自己的絕佳機會，沒有花重金爭奪奧運會贊助上的耐克並沒有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來互聯網上，巧妙的避開了阿迪達斯奧運會贊助商的爭奪，借助擁有兩億網民的騰訊，刮起了了網絡奧運的暴風。與其在門戶網站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網以及QQ和旗下各種產品為奧運冠名，利用騰訊網絡直播的優勢將耐克融入到消費者心中。耐克運用病毒式的網絡營銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過即時、互動的網絡信息傳輸方式覆蓋到了每壹個網民，耐克的網絡營銷成本以及效果，絕不亞於作為奧運贊助商的阿迪達斯。
4、NIKE的網絡廣告戰略
2009年中國網絡廣告市場規模突破200億的大關，網絡時代的網絡廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網絡廣告卻是不可多得的。
耐克網絡廣告的特點是簡潔、精煉。在短幾秒時間內將耐克勾標誌重復呈現在用戶眼中，壹次又壹次是妳難以忘記這個文化標誌。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網者的關註，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。
門戶網站的廣告點擊率低下，日益泛濫的網絡廣告雜亂無章，虛假垃圾信息充斥網絡廣告，使得互聯網用戶屏蔽廣告的心理愈發堅決。如何使得網絡廣告點擊率上升，是耐克公司發布網絡廣告首先需要解決的問題，於是視頻廣告悄然升起。
四、結語
通過以上分析發現，耐克公司選擇了合適的營銷組合，反映產品或服務的種類和本質以及消費者的獨特個性。本文通過對耐克公司的營銷策略進行分析，發現其營銷方面采取了如下的手段：發現消費者的需要、明星效應、病毒式網絡營銷、簡潔的廣告等。耐克公司能切合中國的實際國情，參考中國人的生活和購物習慣，註重抓住時事熱點，緊貼時尚趨勢。耐克公司的網絡營銷策略的目標是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網載入了植入性廣告，土豆網的用戶群體非常之廣，公司可以借這個龐大的用戶群，來提高自己產品的知名度，從而達到很好的營銷效果。
2017年網絡營銷案例分析題篇3
1、海爾集團自1984年至1991年只生產單壹的產品電冰箱：1991年與青島電冰櫃總廠、空調器總廠組建海爾集團公司，1991年至1995年3年多時間裏生產制冷家電產品;1995年5月，海爾集團收購了青島紅星電器股份有限公司，進入了洗衣機行業;1997年8月，海爾集團與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入了小家電行業，生產電熨鬥，海爾集團的經營領域擴大到全部白色家電行業，時間是兩年。(學苑教育教學中心提供，請關註學苑核心資料微信號:xyuan62513012)1997年，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建了杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域;海爾集團控股了青島第三制藥廠，進入了醫藥行業;1998年海爾集團開始知識產業;隨後，又進入了金融、餐飲和旅遊等行業，成功實施了多元化經營戰略。
根據以上案例，回答下列問題：
1)、在海爾集團的發展中，主要采取了哪些戰略?對這些戰略作簡要解釋。
2)、海爾集團多元化經營戰略的實施有何特點?
3)、結合本案例簡答多元化經營戰略的原因。
2、某公司現有普通股100萬股，每股面額10元，股本總額為1000萬元，公司債券為600萬元(總面值為600萬元，票面利率為12%，3年期限)。2008年該公司擬擴大經營規模，需增加籌資750萬元，現有兩種備選方案可供選擇：(學苑教育教學中心提供，請關註學苑核心資料微信號:xyuan62513012)甲方案是增加每股面值為10元的普通股50萬股，每股發行價格為15元，籌資總額為750萬元;乙方案是按面值發行公司債券750萬元，新發行公司債券年利率為12%，3年期限，每次付息壹次。股票和債券的發行費用均忽略不計。公司的所得稅稅率為30%。該公司采用固定股利政策，每年每股利為3元。2008年該公司預期息稅盈余為400萬元。要求：
1) 計算公司發行新的普通股的資本成本;
2) 計算公司發行債券的資本成本;
3) 計算兩種籌資方式的每股盈余無差異點時的息稅前盈余，差判斷該公司應當選擇哪種籌資方案?