企業項目化管理是近幾年大家非常關註的壹個話題，普遍認為企業實施項目化管理後，可以改善企業管理，提升經營績效。國內壹些企業如中國路橋等早在幾年前就開始了項目化管理的探索和實踐。到底情況如何，記者特別邀請了中國路橋推進項目化管理的主要參與者之壹姚海冬總工暢談壹下路橋的情況。
姚海冬：中國路橋工程公司總工程師，MBA學位，高級工程師。先後擔任過項目工地工程師、項目經理、副總經理、總工程師，並曾在英國John Burrow & Partners工程咨詢公司和英國P&O Bovis項目管理公司工作多年。具有20多年國際工程項目管理實踐經驗。
2002年中國路橋開始實行項目化管理的動因是什麽？
姚海冬：用壹句話來說，中國路橋實行項目化管理是環境所迫加上抓住了機構改革的機會。中國路橋脫胎於國家政府機關，前身是交通部的援外辦公室，主要從事國際工程業務，隨著改革開放逐漸成長為壹個大型國有企業。20世紀末21世紀初，海外市場環境發生了壹系列不利於我們經營的重大事件，比如：伊拉克戰爭導致我們中東地區經營下滑，亞洲金融風暴導致我們在這個地區的經營幾乎陷於停頓。大概所有的改革動機都產生於逆境，我們無法改變逆境，但可以改變自己，這是我們推行企業項目化管理的主要原因之壹。
此外中國路橋的壹系列體制改革也給企業項目化創造了機會。企業的組織結構、體制改革與其說是人為選擇不如說是環境選擇。經營環境中的企業就像自然界中的生物，為生存進化，不進化就會滅絕。管理者要做的研究環境是怎樣選擇企業的。對中國路橋來說，我們的企業項目化管理是要在政府宏觀調控和市場競爭驅策下，在為國家外交經濟戰略服務和為客戶（外國政府）服務兩大戰略定位之間找到***融點。
企業項目化管理的組織與運作情況怎樣？過程中的最大問題是什麽？
姚海冬：目前中國路橋的組織結構總體上分為三個層次：公司總部、海外分公司和海外項目組。與大多數大型國企壹樣，公司總部的設置基本上是職能制結構，海外子公司、項目組則基本上采用項目制。我認為，任何壹個企業都受到兩大環境力的作用，壹個是凱恩斯所謂“有形的手”的政府宏觀調控，另壹個是亞當斯密稱之為“無形的手”的市場。政府宏觀調控的作用點壹般是在國有企業總部，而市場競爭力則作用於企業基層，即我們的項目組，而我們的海外分公司是海外壹個國家市場中我們承建的若幹項目的組合。中國路橋公司的組織結構可以說正是適應這兩種環境力進化形成的生態：公司上層是職能式的，而基層是市場項目式的。
從流程再造上說，過去我們註重部門的工作流程，現在努力註重業務（工程項目）的流程。我們編制的項目經理手冊就是按項目流程而不是按專業分類編寫的，選定項目流程，再定節點工作，再定責任人，形成了以業務流程為主線的責任矩陣。
路橋在推行項目化管理過程中遇到的最大問題是人的問題。在企業推行壹種管理模式，變更組織架構，引入項目化管理思想，本身就是對原有觀念、思想、組織機構的壹次沖擊和碰撞。作為壹家傳統的國有企業，老規矩挺多，而且那些具有項目化管理意識和經驗的員工大多數都在海外工作崗位上，他們遠離故土，也遠離公司總部機關，他們的音量相對較弱，所以在總部機關推行的阻力相對較大。也正因為如此這方面的改革是漸進式的，大部分問題出現後，壹般是先分解從小處做局部嘗試，然後逐漸展開。最主要還是要把握度的問題，比如管理層與員工對項目化管理的認識，部門員工和項目團隊成員的利益沖突等等。
路橋實施項目化管理收效如何？
姚海冬：路橋實施項目化管理的收效非常好，可以說，如果當初沒有實施企業項目化管理，中國路橋就不會取得今天的成績。表現在業績上，諸如傳統的合同額、營業額、利潤額等指標都有了非常明顯的增長。管理關註點也從局部的辦事規則逐步轉向整體的實現目標方法。視野上也從向內看逐漸轉向向外看，不僅考慮本企業的利益也更多考慮合作夥伴和業主的利益。
盡管目前項目化管理還沒有達到我們的理想水平，但經營體制已經變得靈活了，能夠比較及時地對市場變化做出反應，而且項目管理的效率和效益也大大提高了。實行項目化管理兩年後，我們就堵住了虧損出血點，扭虧為盈，此後合同營業額不斷增長，現在的合同營業額已經是5年前的10多倍，而且還處於持續增長過程中。這當然與全球經濟好轉的大趨勢有關，但是如果沒有健康靈活的管理體制也抓不住市場興旺帶來的機會。所以，我認為，我們實行的項目化管理實際上就是在企業引入壹個適應環境的機制，有了壹個好的柔性結構，才能更好地把握市場和環境機會，加速企業的發展。
是不是所有的企業都需要或者說都適合推進項目化管理呢？
姚海冬：我認為所有的企業都需要推進項目化管理。由於歷史的原因，我們的企業大多屬內向型企業，面向企業內部的考慮較多，而對於外界的反應則相對遲鈍。尤其是我們國企，最喜歡泡在政府保護或優惠政策裏。我們常說企業戰略，項目就是戰略的載體，實行企業項目化管理就是建立企業的戰略管理體系，就是實現戰略目標的方法。現在大家都知道這壹點，而且也認識到項目管理是壹門學科，是壹種職業。除此之外我認為項目是壹個創新過程，因為它始於創意，止於壹個新事物的誕生。項目管理也是壹種文化，我們固然要借鑒國際先進的項目管理理論和方法，但更重要的是要以我們自己文化為基礎，這是中國企業項目化管理的魂。企業項目化管理關系到企業的戰略、企業的文化、企業的組織、企業的經營理念與思想，對每個企業都具有重要意義。今天的世界在高速變化中，人們的需求正朝多樣化、個性化發展，沒有壹種產品、壹種品牌能夠滿足眾多消費者的需求，也沒有壹種資源配置能夠滿足不同項目的需要。企業要追求的是為每壹位特殊客戶的特殊需求打造壹種特殊的產品或服務。能夠做到或接近做到這壹點的是項目，是按項目管理的企業。
請您給想要推進項目化管理的企業壹些建議吧。
姚海冬：我想到的大概是五個方面。
首先是要進行常規化的環境掃描。環境掃描包括了企業業務環境的掃描和國家政策的掃描。充分了解企業的生存環境，認清自己所處的環境是第壹步。
其次是要理性地制定戰略目標。事實上推行項目化管理本身就是為企業制定壹個明確目標，有了目標才能制定計劃，有了計劃才能對各項工作進行控制。
第三就是要循序漸進。壹個企業從職能式管理轉向項目化管理是需要時間和過程的，項目化不是要否定職能部門的作用，任何壹個企業的經營活動都需要財務、人事等職能部門的支持。職能式結構自有它自己的魅力，否則也活不到今天。推行企業項目化管理是壹個系統過程，壹個局部變化會影響到企業的方方面面。急躁地策動劇變很可能會在新體系發揮效益前破壞原有效率，把企業帶入危機。所有的變革不是壹蹴而就的事情，需要天時地利人和。我認為，項目化和職能式之間也並無嚴格的界限，不必進行結構大改換，壹般的做法是逐步降低部門壁壘，弱化層級界線，從而增加跨部門跨層級的協作，協作就是壹種團隊精神，而團隊又是項目的主要特征。
第四就是要調整人事制度和薪酬制度。要有項目化管理就要給項目管理人適當的位置，大多數部門制企業人事制度中只有科處局級幹部，沒有高級項目經理和項目經理的位子，所以要給他們設立合適的名份。有名份有位子就有相應的薪酬等級。這關系到員工的歸屬感，讓我們的核心員工的歸屬感落在項目上而不是部門機關裏。
第五就是轉變經營理念。現在大家都以合同額、營業額、利潤額為經營目標，把質量、安全、職業健康、社會義務當成法律約束和政府規定。當我們實行項目化管理時就該想壹想我們的目的，我們的終極目標究意是什麽？我們的企業理想、經營方針、我們的價值觀和行為道德都是怎樣的？很多人會說那都是些空洞口號和人人皆知的老生常談。這就對了，理想本來就是我們畢生追求卻可能永遠達不到的天際線，價值觀和道德觀本來就應該是發自大家內心的***識。我們要做的是把這些放回到我們的經營活動中去，而且擺在核心的位置。這樣我們才會明白為什麽要那麽辛辛苦苦賺錢了。
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