中國的民營企業習慣於家族式管理模式，實行粗放式管理。比如網易丁磊、丁波兄弟分別位於京滬；當當書店的李國慶和俞渝付擔任聯席總裁。就資金來源而言，民營企業的投資者通常是有血緣和親屬關系的，其創始人* * *入股* * *承擔風險。在管理上也有壹些優勢。中小民營企業盛行於美國，但它用了100多年才演變成現代企業，而中國當代中小民營企業只有30多年的發展歷史。此外，親權制度、家族糾葛導致的內耗、任人唯親制度是企業可持續發展的瓶頸問題。因此，研究我國中小民營企業，分析其粗放經營中存在的問題，提出改進和優化的主要策略就顯得尤為重要。
壹，中小民營企業發展壯大過程中的管理
1，創業期——融資渠道狹窄
由於對外界的不信任，中小民營企業具有明顯的內生融資偏好。同時，中小民營企業內部管理普遍不規範，社會信任度較低，影響了中小民營企業的聲譽。因此，銀行對中小民營企業的貸款控制更加嚴格，導致中小民營企業貸款困難。還有中小型民營企業，不像股份公司，需要資金時可以通過向社會發行普通股和債券快速籌集資金。如果大量發行普通股，家族控制的股份比例可能會降低，從而失去對公司的控制權。而且中小民營企業壹般承擔無限責任。壹旦他們在管理上出現失誤，就會負債累累，無法發展企業，失去翻身的機會。
2、擴張期——制度不規範
我們知道，中小民營企業的企業家在取得壹定成績後，往往容易驕傲自滿，缺乏創新，從而使企業的發展停滯不前。從表面上看，家族式管理體制使得中小民營企業缺乏有效的監督機制。中小民營企業是家族或家族創業，相互信任。成員不設防，認為同家不會不道德。但由於家庭成員在企業中地位不平等，權益分配不均，員工尊重程度不同，他們之間難免會產生矛盾。隨之而來的是家族成員在企業中的不道德行為。可見，隨著企業規模的擴大，企業制度規範的缺失越來越明顯，僅僅依靠家族成員之間的信任和忠誠是不可持續的。即使企業已經轉型為現代公司，其本質仍然是創業階段的家族式管理模式，仍然處於決策、執行、監督壹體化的狀態。股東會、董事會、監事會形同虛設，三會成員多為家人或家族成員。這種企業壹定程度上會吸引人才，但是留不住人才，因為最後他發現企業被家族牢牢控制，外人根本無法融入。
3.成熟期——產權不清
我國現有中小民營企業的產權特征主要是以個人產權或家族產權為主體的壹元產權結構。由於其在家族內部的特殊凝聚力，在企業創業之初發揮了重要作用，也自然地在產權上把企業與外界隔離開來。這為企業未來的發展壯大埋下了隱患。壹旦企業內部的血緣關系在經濟利益的驅動下無法維系，企業內部的責、權、利分配等各種矛盾就會激化，導致企業無法正常經營。
4、衰退——傳承問題。
目前“富二代”的流行是因為家族傳承的問題。中小民營企業大多是以個人產權或家族產權為主體的所有者個人產權。所有者、經營者、管理者和生產者是三位壹體或四位壹體的。同時，由於家族管理的滲透，投資行為缺乏長遠規劃，短期行為較為嚴重。往往是“家長”憑個人經驗主觀武斷地做決策，增加了決策的風險。更何況，當中小民營企業發展到壹定階段，也就是老企業家將要退出業務崗位的時候，選擇合適的接班人就成了關系到企業成敗的關鍵問題。但是，如果企業家選擇的接班人不具備領導壹個企業的能力，特別是與企業家形成鮮明對比，甚至比某些管理者還要差，無法成為企業中的核心，就會使企業缺乏凝聚力，甚至使壹些優秀員工對未來預期不好，提前退出。這種企業接班人選拔機制，讓圈子外的優秀人士失去了繼續努力的動力。還有壹些中小私企，壹般家裏都有幾個孩子。就中國的傳統而言，長子壹般有繼承權，如果其他子女有天賦超過長子，必然會有權利之爭。
第二，優化中小民營企業管理模式，實施現代企業管理措施。
1.拓寬融資渠道
根據我國中小民營企業發展的經驗教訓，為了保證中小民營企業的可持續經營，企業家應該學習日本中小民營企業家，大膽創新，勇於實行財產相對分割制，逐步取代財產均分制。
(1)通過各種渠道適當降低家族持股比例。企業要建立現代企業制度，做大做強，實現可持續發展，必須優化中小民營企業的股權結構，淡化家族所有制，建立科學合理的股權結構。所有權轉讓是股權社會化的主要措施。我國降低家族持股比例的渠道有很多:適當出售家族成員控制的股份、上市、合資、增資擴股、資產置換等等。
(2)員工持股計劃。員工持股計劃是指企業內員工認購公司部分股權並委托專門機構管理運營，員工持股將代表控股員工進入董事會參與投票和分紅的壹種新型股權形式。員工持股計劃是壹種員工激勵計劃，不僅可以改善企業的股權結構，調動員工的積極性，從而促進企業的發展；而且，員工持股計劃還可以和公司治理結合起來。通過員工持股，參與公司治理，改變公司治理的組織結構，達到提高生產效率、完善公司決策機制的效果。
(3)管理層持股。我國壹些中小民營企業大膽借鑒國際先進經驗，在實行管理層持股、有效激勵職業經理人方面做了壹些有益的嘗試。管理層持股可以通過以下方式實現:壹是管理層幹股；二是直接持股；三是期貨股票；第四種是延期付款。
2.建立規範的企業組織。
目前就中小民營企業的現狀來看，大多名不副實。雖然組織形式壹直是公司，但是組織架構並沒有建立起來或者像個假人。建立配套機構，需要註意以下幾個方面:壹是三個協會的構成。由於中小民營企業的股份多由家族占有，三會成員多為家族成員，這使得三會實質上成為家族會議。因此要求在設立三會時限制董事會中家族成員的人數和比例，其中家族成員人數不得超過公司董事總數的1/3；監事會成員可以由具有相應能力的家族股東擔任，因為他們作為企業的所有者，有監督公司管理者的動力。第二，關於獨立董事制度。隨著產權的進壹步明晰和股權的分散，尤其是中小民營企業原有的產權背景決定了原家族占有大部分甚至100%的股份。中小民營企業在其逐步去中心化的過程中，必然會出現壟斷現象，去中心化的投資者的利益只有靠獨立董事來維護。獨立董事的選任由分散投資者提名或在職業經理人市場公開招聘。不能維護廣大中小投資者利益的獨立董事，或者在決策過程中有明顯失職行為的獨立董事，可以解聘或者追究法律責任。對獨立董事的約束和對職業經理人的約束是壹樣的，只是自身素質的提高，主要靠制度的完善和司法制度的健全來保障。第三，監事會的組成。董事會作為最高管理決策機構，也需要監督，而且隨著董事會中家族成員的減少，也要防止家族利益被侵蝕。監督機構由監事會承擔，不在董事之列的家族成員積極性最高。這也為家屬分流打開了通道。
3.大力培育機構投資者。
在市場經濟條件下，為充分發揮機構投資者在公司治理中的積極作用，應大力培育各種類型的機構投資者，並盡快提高其在我國證券市場中的比重:壹是大力發展開放式基金；二是培育養老基金和保險基金；三是引入新的戰略投資者。這三種方式可以使中小民營企業廣泛吸收社會戰略投資者、社會公募基金和各類基金的資金，是實現股權多元化的較好形式。但由於我國對企業上市仍采取嚴格的審批制度，因此並未被廣泛采用，尤其是民營企業。但未來隨著政策越來越寬松，會有更多的民營企業有這樣的機會。股權多元化不怕股東多，而是越多越好。只要妳願意出資，不管是機構還是個人，不管是國內還是國外，都可以成為股東。只有這樣，才能充分吸收和利用社會資金，壯大企業資本實力，降低資產負債率和經營風險。
4.實現企業的專業化管理。
職業經理人管理模式的建立是中小民營企業從“以人管企業”向“以制度管企業”轉變的本質體現。當中小民營企業發展到相當規模，特別是競爭激烈，企業規模日益擴大的時候，符合企業需要的企業家和家族成員能否繼續成為企業家或管理者的問題就出現了。如果企業家不具備勝任經營者的資格，不再能夠控制和指揮整個企業的可持續發展，那麽他們的最佳選擇就是從經營者市場中為公司選擇最有能力的經營者和職業經理人。雇傭職業經理人管理企業，可以避免人際關系的幹擾，中小民營企業可以順利進入系統管理階段，實現管理創新。
總之，在中國經濟可持續發展的過程中，中小民營企業是適應性選擇，是推動中國市場化的主力軍。然而，中小民營企業向現代經理人企業轉型需要很長的時間。希望本文的研究能為政府和中小民營企業的自身建設和發展提供壹些參考。