這些年接觸不同的汽車客戶，涉及到用戶運營的話題，最常被提及的問題是“能否借鑒以蔚來為代表的造車新勢力的用戶運營方法”？
在案例研究中，“學習”通常是壹種委婉的說法。很多時候，客戶就是想看看有什麽可以直接“借鑒”的，想學習，甚至想復制。
我對此的看法很明確，學不會，也不太可能復制粘貼。原因有很多，因為我是營銷人員，所以我會更側重於營銷來分析我的觀點。
首先，傳統車企有哪些？
2009年，政府在汽車產業調整和振興規劃中提出了“四大四小”的概念，包括SAIC、壹汽、東風汽車集團和長安汽車。四小:北汽集團、廣汽集團、奇瑞汽車、中國重汽。
當然，這種分類有點過時了。我文中定義的“傳統車企”應該說是以傳統燃油發動機為動力核心的車企集團。
其次，為什麽傳統車企提出要學習蔚來的模式？
第壹，以流量批發為主的營銷玩法正在衰落。
中國汽車市場真正進入營銷時代是在1998，當時廣汽本田將4S店的模式引入中國，並被眾多汽車公司模仿。在此之前，中國的汽車銷售處於早期的“計劃經濟”時代，錢並不總是有的。
4S成熟的運營體系，逐漸形成了“主機廠負責整車及零部件生產，銷售公司負責批發銷售及網絡布局，經銷商負責零售及客戶關系維護”的鐵三角合作基調。
在既定規則中，經銷商有責任與用戶直接接觸。品牌花費大量預算幫助經銷商獲得銷售線索，經銷商做跟進和轉化。但因為虛假流量、倒賣用戶信息、惡性價格競爭等諸多問題，銷售線索的交易價格接近天價。
壹個潛水員的信息從幾百到幾千都不是什麽秘密，這還沒算上從潛水員轉型為車主的成本。因此，對於車企來說，如何持續獲得優質的潛在客戶是壹個無法回避的問題。
市場盤子那麽大。在車企自主品牌和產品並駕齊驅，頭部媒體資源緊缺，長尾媒體資源質量堪憂的背景下，車企沒有更具性價比的批量購買流量和銷售線索的營銷手段。
第二個原因是造車新勢力引領的用戶運營趨勢取得了令人羨慕的成績。
此時，造車新勢力引領的壹波粉絲運營潮流成為第壹個吃螃蟹的人，給了傳統車企不壹樣的視角。
有壹組數據，相信能觸動傳統車企。
蔚來整體轉診率達到48%，疫情期間蔚來轉診率超過60%，也就是說，新車車主中有60%是老車主介紹的notes 1。
那麽傳統車企的數據是怎樣的呢？妳會發現很難在公開場合找到這樣的數據。為什麽？
壹方面，數字很難看，不值得拿出來。行業壹般知識在5%左右，算是不錯的工作了。但根據我與汽車客戶打交道的經驗，更大的原因是傳統汽車企業在“老客戶轉化”中缺乏有效準確的統計方法。數字化程度低，主機廠和經銷商的數據運營脫節等原因導致底層數據錄入和監控系統的嚴重損傷，兩者差距巨大。
再者，如果真要借鑒別人的用戶運營模式，傳統車企和新勢力的差距在哪裏？
關於蔚來的用戶運營理論，我們聽過很多，包括“把用戶當家人”、“打造用戶企業”、“漣漪模式”。其實在我看來，這不是關鍵因素。最突破的是去掉了“中間人”環節。
在用戶運營層面，中間人是誰？下圖可能會帶來壹些思考。
傳統車企嚴重依賴供應商外包體系，經常走兩條路線與消費者溝通。專業組交給媒體，氛圍組交給KOL和水軍。10年前，在紙媒和門戶網站還有壹席之地的時候，汽車媒體的稿件大多也是品牌提供的公關稿件，所以其內容很難打動用戶。水軍只能維持音量，缺乏質量，光有回應沒回應，很難引起用戶唱衰。而且供應商外包的溝通方式很不穩定，不能真正代表企業的價值。妳和用戶之間有很多層。今天，如果車企還在遵循這種運營模式，我更喜歡和人工智能機器人聊天。
蔚來汽車並沒有完全放棄內容提供商的外包模式。好的內容確實需要外腦來構建。但蔚來汽車做得最好的，還是把企業文化深深植入員工心中，用各種考核激勵制度激勵員工。
另外，中心媒體時代已經結束，蔚來汽車抓住了“自媒體”時代。每個人都是媒體的趨勢，他的個人影響力得到了最大化。
有壹點大家都知道，在第壹個NIO日，蔚來承包了所有到場用戶的機票和五星級酒店的費用。壹場耗資8000萬的發布會，也被外界評價為最昂貴的發布會。但其實8000萬的用戶費值不值，很清楚。
以前我幫客戶做發布會，媒體和KOL也出了不少路費，但他們是拿著客戶A的錢替客戶A說話，拿著客戶B的錢替客戶B說話，內容難分高下，用戶又不是傻子。他們知道如何區分真誠和廢話。
其實總結壹下，互聯網思潮帶來的最大影響之壹就是去掉了很多“中間人”。
在過去的營銷中，廠商把錢給了媒體和供應商。現在的運營思路是，有錢不如直接給客戶。
最後，傳統車企真的沒有機會了嗎？
我寫這篇文章不是為了盲目追求新勢力，也不是為了唱衰傳統車企。其實我們都因為歷史原因走了不同的路線，但是我們都有自己的發展機會。壹些傳統車企已經意識到自己的大象很難轉身，所以也有自己另辟蹊徑的努力。在日常的觀察和交流中，我們也看到了傳統車企在用戶運營端的壹些變化。
比如坦克之於長城，領袖之於吉利，京派越野之於BAIC。在運營方面，這些品牌有以下特點:
1.私域運營方面，不僅關註車主，還培養粉絲。積分系統除了對車主開放，還可以讓非車主積累使用(圖4)；
2.盡量實時跟進用戶需求的響應，充分發揮品牌“多對壹”的客戶服務理念(圖5)。
3.在構建內容社區時，主要目標是“打破圈子”和“有趣”(圖6)
我們可以看到，傳統車企雖然不能壹下子改變積累了20多年的用戶打交道模式，但是大集團用壹些細分市場的年輕品牌作為試點，至少讓我們看到了他們勇於變革的積極壹面。
以蔚來為代表的新勢力，因為沒有品牌和車型的積累，需要先拉壹批人來幫忙傳道。與其說是壹盤棋，不如說是尋找差異化優勢的無奈之舉。
傳統車企有自己的歷史積累和現有車主，當然也有歷史和利益相關者的包袱。完全看新勢力的模式不太現實。
只能說每個人都有自己的路，也不是完全學不會，但是要想在骨頭面前，大佬們會權衡輕重和價值的。
* *註1:蔚來CEO李斌在2020(第二十屆)中國企業未來之星年會暨中國企業家生態大會上演講。
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