顯然，摩西和葉忒羅留下的組織傳統已經被後來的人廣泛接受。這是壹種把壹個人放在金字塔結構最頂端，個人對下面每壹層負責的管理原則，是幾乎所有組織——企業、政府、軍隊、大學和各種社會團體都遵循的壹種管理形式。
但是，金字塔管理原理，隨著組織規模的擴大，容易產生壹個不利於組織健康的毒瘤——“圈子”。
以企業為例。很多企業都有壹個“受人尊敬”的領導。我們把這種人稱為企業的“猴王”。之所以稱之為“猴王”，是因為壹個企業的生存和發展離不開這個人的個人作用。在企業內部，這個領導者無論是權力、威望、能力還是勇氣，都遠遠大於其他企業成員。
幾乎無壹例外，有“孫悟空”的企業都自覺不自覺地在企業內部搞人格崇拜，只是程度不同。員工就像花果山上的小猴子，不僅有機會分享“猴王”的“禮物”，還能在形式上向“猴王”低頭。否則就違反了企業的“規範”。在企業之外，“孫悟空”更“神奇”，政治行為和經濟行為同時進行。如果說“孫悟空”是用來“操縱”企業內部員工的，那就是企圖“操縱”企業外部的社會。
但是，作為壹個企業的領導，他是相當孤獨的。每個人都不可能是完美的，需要同事的幫助和有益的影響。每個人都有友誼的要求，需要平等的朋友來聽他說話。但是，當某人處於企業金字塔的頂端時，他只有下屬，沒有同事。即使是最直言不諱、最勇敢的下屬，也不會公平地和孫悟空說話。行為科學研究表明，在各種人際關系中，當涉及到權力或地位時，人們特別容易受到情感力量的影響。換句話說，人在權力面前對情感因素極其敏感，總會有失態的問題。比如，正是因為涉及到權力和地位，人們在領導面前不可避免地表現出“超水平”或“低水平”的發揮。所以領導更容易面對虛假的溝通，正常的溝通在這種關系面前很容易被扭曲。
即使壹個人在走上領導崗位之前，為人友善，被所有同事所接受，但壹旦被提拔到企業的崗位上，在與下屬的關系上也會出現某種“困難”。企業規模越大，企業的層級特征越明顯，與下屬的溝通也越困難。金字塔型的企業結構削弱了領導與同事之間的非正式關系，堵塞了坦誠意見反映或反饋的渠道，限制了領導與下屬之間的關系，最終會對整個企業產生嚴重的不利影響。
扭曲和不透明的溝通促使領導者采取壹種常見的自我保護措施:在下屬面前樹立“全知全能的形象”。“測試|測試/測試”的“形象”在實踐中是多種多樣的。比如，壹個精明的下屬，可能經常會給領導更多的機會去“教育他”、“引導他”、“關心他”、“表揚他”、“批評他”。只有這樣，他才能“進步”得更快；而不知道這種方式或者不精通這種方式的人，後果可想而知。在這種情況下，任何壹個領導者都很難擺脫錯誤的判斷，因為正確的判斷通常來自於人與人之間無拘無束的自由評價和交流。
所以金字塔頂端的領導者是相當孤獨的，是名副其實的“孤獨者”。這種獨處的意義並不意味著沒有人關心領導。相反，作為壹個有正式權力的領導，身邊總會有壹群人，在形式上把領導放在核心位置。所以，壹般來說，領導者總能得到周圍人超出平均水平的“關心”和“愛護”。問題是，領導人很難確定他周圍的人的真正動機。領導壹般都知道別人匯報的是經過選擇的，而且領導級別越高，得到的信息越多，往往是經過人的精心加工甚至策劃的。簡而言之，下屬通常只會告訴他們的領導他們認為他們想聽的話。另外，企業中普通人掌握和傳遞的非正式信息，領導往往很難知道。
企業領導為了避免“孤家寡人”的窘境，通常會采取對策，在身邊營造壹個盡可能寬松的交流氛圍的“圈子”。這個“圈子”裏可以有(也必須有)兩種規則:壹是企業的制度(正式規則)，即必須保證領導與下屬關系的正式規範。如果沒有這樣的規範，領導地位就會動搖，不僅影響領導的威信，還會影響企業的正常秩序；二是非正式規則，稱之為“夥伴規則”更合適，即“圈子”成員之間必須建立受“夥伴規則”約束的親密關系。
如果把這種關系定義為交易，那麽領導在交易中得到的回報就是相對真實的信息，圈子裏成員的信任和忠誠，以及作為壹個普通人的快樂；下屬在這種交易中得到的是領導的特殊關懷和信任，以及前兩者帶來的安全感。
另外，人們需要註意的是，進入“圈子”的“資格”是什麽。也就是領導按照什麽標準把壹些下屬放進圈子裏，把另壹些下屬趕出圈子。為什麽企業二把手可能不是圈內人，但司機和辦公室主任往往是？根據行為科學的成員交換理論，個人特征(年齡、性別、態度、文化)、能力和性格外向的人更容易與領導建立特殊關系。可以說，這壹理論對這種關系的涉及是謹慎而有限的。其實誰能成為圈內人遠比理論揭示的復雜。考試會涉及到歷史、文化、企業特殊環境等多方面的原因。例如，流行的口語短語“我穿過窗戶，我在鄉下，我帶著槍……”都是關於什麽樣的人可以成為孫悟空最好的朋友。
“圈子文化”對制度的侵蝕
如果在企業中領導周圍有壹個“圈子”，在圈子內，制度和“哥們法則”同時起作用，而在圈子外，只有制度起作用。這會給企業帶來什麽結果？從邏輯和實踐來看，如果這種圈子文化成為企業的主流文化，就會導致企業制度的逐漸侵蝕。這個侵蝕系統的過程主要分兩步完成。
“圈”的內部侵蝕系統
侵蝕系統首先發生在“圈”裏。因為“哥們規則”的存在，“哥們”之間相互的責任和義務促使圈子成員追求壹種維持大家庭和諧氛圍的理想狀態。在這個大家庭裏，領導處於父母的位置。符合“夥伴法則”要求的領導者，要像對待孩子壹樣對待圈子成員，成員之間要講友誼，“重和諧”，對領導者忠誠。因為圈子是企業中壹個特殊的制度或群體，而圈子的倫理是壹種特殊的倫理，所以圈子成員對這個特殊群體的興趣大於對公司正式制度的興趣。在這種情況下，圈子成員把主要期望放在個人身上，而對個人努力、企業管理規定等制度的期望較低。因為任何系統，就像機器壹樣，總是不人道的，總是對“夥伴法則”的威脅。受“夥伴規則”約束並分享其好處的成員比不受規則約束的成員更討厭“不人道”的制度。結果就是制度在“圈子”裏缺乏足夠的尊嚴，制度變得膚淺、形式化，難以進入成員的骨子裏。
從身份認同的角度來說，圈子裏的領導和圈子本身都在壹定程度上受到“哥們規則”的束縛，所以可能會與企業制度和企業目標產生沖突。圈子裏的成員也會對圈子的領導者和圈子定義的群體產生強烈的認同感。但對於企業的制度和目標來說，這種認同只能產生負面的認同效應。在圈子利益的牽引和鼓勵下，圈子成員完全可以形成強大的戰鬥堡壘。這樣圈子裏的認同就轉化成了壹種有效的力量，足以對任何制度和企業目標進行有力的打擊。
“圈”的外部侵蝕系統
應該說任何與制度相沖突的文化都可以起到侵蝕制度的作用，所以企業高層領導的壹個重要職責就是通過各種措施維護制度的有效性和完整性。但是，由於企業高層存在壹個特殊的“圈子”，這不僅意味著領導者放棄了自己的重要職責，使企業的制度缺乏保障，也意味著領導者自己先鍛造了壹個侵蝕制度的武器。
企業高層的圈子文化之所以能嚴重侵蝕企業制度，是因為它嚴重破壞了保證企業制度健康運行的三個基本要素:身份認同和企業公正。
負面影響對企業的原理是，只要員工有企業目標和企業制度，就會為之努力，為自己負責，發揮自己的創造力。因此，領導者的首要任務是在企業中培養和保持高水平，完成其任務的手段是高度重視內部獎勵的作用。
在企業存在圈子文化的情況下，不可能在開放、充分溝通、相互信任的基礎上建立企業規章制度。在領導者的管理實踐和心態模式中，管理控制往往被有意識或無意識的“操縱”所取代。這種“操縱”的思想經常體現在我們的日常言行中，比如“如果有必要，可以讓員工參與到這件事情中來，讓他們有壹些參與感。”“如果暫時沒有問題，就不要向他們透露實際情況。”“領導班子已經定了，但還需要群眾通過。”……“操縱”不同於“管理控制”，管理控制只能對企業起到負面作用。從道德的角度來看，“操縱”本身就意味著不公正，是人與人之間不平等關系的表現。任何企業，有“操縱”就要有“反擊”，造成管理層和員工的互不信任，從而造成企業難以輕易克服的長期負面效應。之所以造成這麽嚴重的問題，是因為“操縱”其實是“玩弄真心”，足以摧毀企業制度的尊嚴和企業的目標。
圈子文化的壹個特點是，在企業制度的制定和執行上，往往基於機械的思路。管理關註的是可行的標準和目標或必要的標準和目標。在實施過程中，常見的手段有“正式授權”和“外部報酬”。如果這個方法被員工感知為合理，那就另當別論了。但如果員工不滿意或不接受，相應的措施也會隨之而來:①勸說或強迫員工接受；②降低目標和標準。這種基於機械因果關系概念的程序必然依賴於懲罰性威脅，員工的註意力必然集中在如何避免懲罰上。在這種情況下，可以說完全忽略了內部獎勵的作用，自主被監督取代，自尊被不信任取代，合作被“壁壘”取代，企業目標實現的可能性降低。此外，由於懲罰性的手段，必然會抑制創新的可能性和員工的個人潛力和積極性。總之，整個體系是建立在被動服從而不是創造性解決問題的基礎上的。
被動服從和創造性解決問題的基本區別在於對企業制度的倫理標準和相應的態度不同。這種差異之所以具有隱蔽性，不容易被註意到，是因為它無法用壹些單位和數字來衡量。要使整個企業成員徹底理解企業的目標和標準，需要充分溝通意見，相互信任，所以根本問題不是對目標和標準的接受，而是考核。員工對企業目標的認同程度取決於員工個人目標與企業目標的關聯程度。因此，程度與企業內部報酬和外部報酬是否公平密切相關。因為圈子文化決定了圈子裏有兩種規則:制度和“哥們規則”，圈子外只有壹種約束，這本身就是非常嚴重的不公平，無法在員工中高度生成。雖然企業和領導可以把制度、目標、標準強加給員工，可以被員工接受，但不能被員工接受。
“認同”的負面影響認同的作用是指，當員工對壹個企業產生認同時，說明企業的目標和價值觀已經成為員工的目標和價值觀，員工會意識到自己的努力都是沖著這些目標和價值觀去的，同時也會因為這些目標和價值觀的實現而獲得內在的滿足。這就是身份的作用。如果員工的認同感相當強烈，他通常會超越金錢獎勵來追求自己的目標。
比如企業中各種榜樣的作用都是基於身份的。如果沒有認同，所謂的“以身作則”、“身先士卒”、“吃苦在前，享受在後”等榜樣就壹文不值。在企業中，認同問題的核心是不僅可以強化管理層的正式權威，還可以強化員工與認同相關的內在滿足感。員工對企業的* *相同目標也與身份角色高度相關。認同的強度取決於各方所追求的目標的重要性。有些企業之所以能培養員工對企業目標的強烈認同感，在於員工的個人需求。在這些企業的相關制度中，外部獎勵主要是滿足員工的生理需求和安全需求，企業更註重在制度上為員工提供內部獎勵，包括員工社會需求的滿足、員工作為企業壹員的感受、員工被稱贊的地位、員工廣泛參與的機會、自主權、自尊和自重等等。
除非員工是傻子，否則絕不會認同壹個不屬於自己的特殊主義圈子。而且，總體來說，企業中圈子文化的存在本身就是對員工利益的威脅。在企業存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感，無法將個人命運與企業未來聯系起來。在實踐中，許多企業都存在這樣的問題，如員工對企業的未來漠不關心，對企業的經營狀況缺乏了解，對領導層的各種批評，管理層僅僅依靠工資、獎金和晉升等外部獎勵來激勵員工，領導層很難與員工建立相互信任的關系，員工中普遍存在“工作-獎勵”的心態等等。，這可能都來自於圈子文化的存在。
企業公正意義上的對“企業公正”的負面影響，是指員工在分配資源、決定各種獎懲措施時，是否覺得企業符合公正的要求。
企業公平的含義大致包括分配公平:員工對公平的認知取決於他們對工作的投入與其報酬之間的相對比較。當報酬低於工作投入量時，員工會覺得不公平；程序公正:指企業在決定獎懲時所依據的標準或方法是否符合公平原則，如標準是否明確，過程是否公開；互動公正:指企業是否與員工溝通，員工的意見是否被企業考慮，主管在決策前是否了解員工的立場。
企業的公平會激發員工的信任。在信任的前提下，員工更有可能從事有利於企業的行為——企業公民行為。企業公民行為是指不會立即得到企業獎勵的行為，比如員工主動做額外的工作。因此，企業公民行為需要員工對企業的信任。
顯然，圈子文化的壹個主要特征是特殊主義，因此不可能有大多數員工認可的公平，所以圈子文化可能會對企業公平產生負面影響，進而對信任和企業公民行為產生負面影響。