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問題2:預算績效管理的重要性體現在哪些方面？(1)績效預算是壹個社會問題。
績效預算是壹個專業概念。要準確理解這壹概念，必須明確這壹概念與公共利益密切相關。績效預算是財政部門正在努力推行的東西，但它是站在公眾的立場上提出來的，其目的是為了公眾的利益。因此，績效預算本質上是壹個社會問題，直接關系到社會總成本的高低。不僅僅是金融界，社會各方面都應該關註這個問題。
績效預算是財政資金分配和使用必須充分考慮績效的原則。用普通人的話說，錢要有效地花。中國是壹個發展中國家。在發展和改革的過程中，需要做的事情很多，需要花錢的地方也很多。從人均來看，我們家庭背景並不厚。所以，把鋼用在刀刃上，用更少的錢做更多的事，用同樣多的錢做更多的事，就成了財政部門站在公眾立場必須考慮的課題。
財政部門是分配財政資金的職能部門，其他職能部門具體花錢。所以，績效預算能不能做好，不是財政壹個人的事，所有使用財政資金的部門都必須重視。這裏最重要的是從公眾的利益出發。本質上，* * *行政機關和相關機構是社會公共利益的代表。關鍵是不要把公共利益條塊分割，把部門利益個人化。壹些部門在做預算時，極力爭取財政資金。資金壹旦到手，要麽大手大腳，不計後果，要麽挪用於部門私利。公* * *部門沒有公* * *利益的立場，業績壹詞模糊。
使用公共資源的部門具體情況不壹樣，公共資源提供的產品在使用價值上無法比較，但這不能成為低效率的借口。在社會主義市場經濟條件下，消除低效率是壹種普遍的措施。這裏沒有特權，也沒有避風港。我們相信，如果績效二字能成為公共部門的自覺意識，我們的事業會發展得更快更健康。
(二)實施績效預算的必要性
目前，我國部門預算改革取得了階段性成果。為了鞏固和發展這壹成就，必須通過實施績效預算來補充和改進。
第壹，目前的預算分配難以擺脫傳統的“基數法”。應該說，部門預算四年來有了前所未有的突破，根據部門職能需要編制了統壹完整的部門預算，即每個部門壹個預算。但是，部門預算無形中給部門帶來了利益分割的機會。壹些部門特別是支農、支教、支科技等有法定支出增長比例的部門，在編制預算過程中過分關註部門利益，討價還價、爭基數的現象時有發生，部門與財政之間無休止的博弈不斷切割。
第二，財政部門很難從源頭上真正實現金融資源的高效配置。第壹，在支出“權力法則”的制約下，現行預算模式是典型的“投入型”預算。財務部門大部分時間都花在各職能部門的支出需求上，卻無力解決資金績效和有效分配的問題。二是編制預算時，部門未能提供職業發展的整體規劃，沒有定性和定量的評價標準作為財政資金安排的依據。
第三，沒有資金的跟蹤。在目前的預算分配模式下，部門和財政主要關心的是錢會投在哪裏，怎麽投。預算壹旦通過，就成定局了。在預算執行過程中，很少有完成什麽，達到什麽效果的問題。當人大和審計部門對財政資金的使用進行監督時，財政資金的效率往往被逼回到財政承諾上。因此，如何明確財政和部門在資金使用中的權責，扭轉財政部門被動“挨打”的局面，成為當前亟待解決的問題。第四，資金結轉反映了部門預算的後遺癥。首先，預算壹經批準，就成為部門的“私有”財產。無論項目是否已經完成，部門的利益都是神聖不可侵犯的。滾動壹年，部門結轉幾乎成了“第二預算”。二是采用收付實現制的預算管理模式，使得未用完的資金不得不結轉到下壹年度。
問題3:什麽是預算績效管理？用通俗的語言來說，就是根據以往績效考核的數據來編制，而不是預算的數據。
如果之前沒有這樣的數據，則是以績效考核表制作之前的實際發生次數為準。
問題4:什麽是全過程預算績效管理機制的績效管理？對財務預算從申報到下達、實際支付執行、後期效果評估進行量化評估、反饋、監督和考核。
僅供參考
問題5:預算績效管理的意義是什麽？關鍵績效指標(KPI)是壹種以目標為導向的量化管理指標，通過設置、抽樣、計算和分析組織內部流程的輸入和輸出的關鍵參數來衡量流程績效。它是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標(KPI)是用來衡量員工績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。意義:首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有效促進了公司戰略在各單位各部門的實施；其次，KPI對上下級的工作職責和關鍵績效要求有清晰的認識，保證了各級各類人員努力的壹致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，KPI作為關鍵業務活動績效的反映，有助於各崗位員工專註於對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI的執行結果，管理者可以清楚地了解業務領域的關鍵績效參數，及時診斷存在的問題並采取行動加以改進。
問題6:所有預算目標、任務、工作內容、所需時間、參與人員、投入估算、效果預測、主管要查看原帖的描述是什麽> & gt
問題7:什麽是績效預算？1.績效預算是預算方法的創新。
績效預算是指* * *部門在明確要履行的職能和要消耗的資源的基礎上，確定績效目標，編制績效預算，用量化指標衡量其在執行過程中的績效和工作完成情況。績效預算是20世紀50年代隨著對公共支出及其結果的關註而產生的壹個概念。其核心是通過設定公共支出績效目標、編制績效預算、建立預算績效評價體系，逐步實現財政資金從註重資金投入向註重支出效果的轉變。
對於績效審計，世界各國有很多定義。不同的稱謂和定義反映了不同國家績效審計實踐的不同側重點。有的國家側重於效率審計，有的側重於效益審計，有的直接稱為績效審計，我國目前稱之為效益審計。各國審計實踐表明，績效審計是壹個大概念，經濟、效率、效益等“三E”、“五E”或“七E”審計是績效審計的基本內容。雖然名稱不同，側重點不同，但審計的內容都屬於績效審計的範疇。
問題8:預算績效管理辦法是否考核預算完成率、超支比例、效益產出是否受控、年初預算執行率？~作為考核項目
問題9:如何加強預算績效管理(1)建立完善的系統管理模式。
隨著經濟的發展，完善的財務管理制度是預算績效管理過程中的重要保障。因此，在現階段建立預算績效管理制度的過程中，其基本制度的建設應始終貫穿於財政立法和執法監督之中，並加強頂層制度管理的設計，從而從根本上明確預算績效管理的基本法律規定和制度內容，通過明確績效管理模式的發展方向，為整個管理制度的建立提供充分的保障。因此，我們企業在建立相關制度的過程中，應充分做到以下內容:壹是制定具體的管理辦法，完善績效目標，監控績效，建立評價機制，優化數據庫，規範科學的檔案管理，逐步完善資產配置的相關標準，建立科學的項目支出標準。其次，要制定詳細的項目操作規則和操作形式，從根本意義上明確各個機構管理者的基本職責，通過規範的制度內容的操作，為整個預算體系的建立提供充分的保障。以萬達廣場為例，公司在新項目籌備期間，制定了各種預算管理和財務控制制度，對業務流程進行有效監控。在擴張過程中，投資過程中和投資後都沒有出現財務失控的情況，各項投資活動都在既定的戰略計劃下順利推進，保證了企業價值最大化目標的實現。
(二)加強預算執行的系統管理
預算執行的系統管理是預算績效管理過程中的關鍵問題。在整個制度建立過程中，強化檢查制度的管理形式，及時糾正制約性問題，從根本上保證預算績效目標的順利實現。同時，要建立和完善形式責任制，相關管理部門是提高預算執行的責任主體。其次，強化執行監控體系的形式，將基本預算支出績效控制納入預算執行控制的基本體系。同時，還應重點監控預算項目是否符合預算績效的基本目標，以加強預算執行體系建設，為區域經濟發展提供充分保障。
其次，要強化預算管理的嚴肅性，從預算制度的建立到預算執行的加強，再到預算年度後的績效分析與評價，形成壹套閉環管理模式，建立嚴格的預算績效評價體系，堅持公平、公開、透明的原則，對所有預算單位和個人進行評價，有效實現獎懲分明，不斷提高預算管理水平，優化企業預算績效管理。以民生百貨為例，日常預算管理和新開項目的預算執行必須按照批準的預算管理辦法進行，否則不得支付或發生額外費用，即使是緊急或突發事件，也必須經相關領導小組簽字批準後方可執行。
(三)推行科學的績效評價模式
績效評價內容的建立是預算績效管理內容的重要組成部分。首先，在建立評價體系的過程中，要逐步實現全面系統的評價模型和優化的預算評價指標體系，建立多元的績效評價標準，妥善解決預算管理中的行為問題。企業績效評價模型的開發是否科學，應從以下幾個方面進行控制:
(1)績效評價指標是否科學、合理、系統，取決於“平衡計分卡”的思想來設計兼顧財務和非財務因素的平衡指標體系。領先與落後之間的平衡；短期和長期的平衡；內外平衡，從不同維度設計企業的年度經營考核指標體系。
(2)績效考核指標必須突出戰略管理的重點，根據公司戰略目標及時調整考核指標，促進戰略目標的穩步實現。
(3)把握關鍵績效指標(KPI)，控制KPI的數量。指標考核之間有相關性，但不能涵蓋壹切。通過把握關鍵績效指標，將員工的行為導向企業的戰略目標。另外，各維度的指標控制在5個左右，過少可能無法反映崗位的關鍵績效水平；指標過多會增加管理難度，降低對員工行為的引導作用。
(四)將業務單元的可控項納入考核範圍，體現各業務單元的主要職責，並根據其具體特點設置核心指標、輔助指標或修正指標......>;& gt
問題10:預算績效管理的全過程當然是“預算績效目標管理”
有了目標，才能知道表現的好壞。