二、責任和使命:
人力資源培訓中心作為* *集團的戰略執行部門，承擔著規劃和實施集團人力資源戰略、培養企業人才的使命。通過制定集團人力資源戰略，協調用人機制，系統構建人力資源管理體系，發揮集團優勢，實現資源共享，控制經營風險；通過人才的培養，為集團的戰略發展提供人才儲備，保持公司人才的競爭優勢。其目標是:問題導向，以能力提升為基礎，具有戰略供給功能。
其具體職能為:人力資源戰略制定、人才培養、人力資源體系建設、績效管理、監督反饋，其相關架構如下。
三、人力資源的SWOT分析:
1，SWOT矩陣:
學生:(優勢)
是傳統行業，沒有受到經濟危機的沖擊；
集團的人力資源建設目標明確；
集團享有資源條件優勢；
綜合管理辦公室的和諧團隊組織文化；
集團員工的年齡結構趨於年輕化，更容易接受新知識。
奧:(機會)
整體經濟發展趨勢良好，行業前景看好；
公司的戰略擴張需要壹支高素質的專業人才隊伍；
經濟發展有利於招聘高素質人才；
市場經濟的發展需要企業及其員工的不斷成長；
各分公司、子公司、集團管理層同步爭取資源支持。
女:(虛弱)
公司人力資源的選人、用人、育人、留人機制尚未形成；
各公司人事管理沒有上升到人力資源層面，管理成本高；
綜合管理辦公室沒有形成完整的人力資源體系；
公司缺少高、精、尖人才；
內部溝通障礙不利於外部人才的引進；
人力資源素質不高，後備人才儲備不足；
企業文化建設沒有落地，企業缺乏凝聚力；
t:(威脅)
外部競爭激烈，人才流失風險加大；
員工薪酬福利制度有待完善，員工流失率居高不下；
新就業政策和法律的實施增加了就業成本；
未能形成完善的人才保留機制，不利於留住核心人才；
員工滿意度不高，工作缺乏熱情，執行力不好。
2.SWOT分析:
所以:
明確公司的用人原則和機制，制定吸引和留住人才的策略；
引進外部人才，充分發揮人的效能；
建立員工學習地圖和職業發展通道；
制定人才儲備培養計劃，並付諸實施。
ST:
制定專門的人才保留計劃，留住公司核心員工；
制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；
提高員工薪酬福利，降低員工離職率；
建立和諧的企業文化，以文化育人。
WO:
升級現有公司的人事管理系統，從傳統人事向人力資源過渡；
將企業培訓與員工個人成長需求相結合；
制定集團和各公司的培訓制度，並結合起來；
打破內部溝通障礙，留住優秀員工。
重量:
各公司核心人才納入集團人才保留計劃；
完善人力資源培訓中心的組織結構，完善其職責和職能。
完善相關激勵措施，提高員工滿意度，讓員工快樂工作。
四。本集團人力資源結構分析:
集團目前有9個子公司，分別是昆山* *、昆山* *無錫分公司、南通* *、佛山* *、長保聯、建春友、天津* *、無錫* *、太原金屬、* * *共有員工493人(註*本數據統計截止日期為20XX年10月65438人+65438人)。
1和* *群體從業人員年齡結構分析；
2、* *群體教育結構分析:
從1和2的圖表來看，* *集團員工整體年齡結構趨於年輕化(平均年齡27。6歲)，有利於基層班組長和壹般技術人員的培養，但不利於高級人才儲備的建設。
3.直接員工與間接員工的比例約為1: 1。5 (194: 299)，運營層與管理層的比例約為2: 1 (194: 103)。
從表3可以看出，相對於支持部門直接員工和間接員工的過剩，這不利於提高工作效率和跨部門的溝通協調。建議非增值單位可以外包。
4、管理人員教育結構:
5.管理人員的年齡結構:
從這個圖表可以反映出，管理人員多在30歲以下，學歷較低，缺乏現代企業管理和實際操作經驗，人才的專業水平有待提高。
6.缺失數據:集團總產值、員工個人工資、員工離職數據，導致未分析項目:人均收入成本、人工成本分析、員工離職分析。
7.基於以上分析，目前集團人力資源結構整體趨於年輕化，不利於團隊培養和高端人才儲備建設；管理人員大多在年齡和專業配置上存在斷層或不匹配，人力資源水平有待提高。
動詞 （verb的縮寫）集團人力需求和供應:
1.集團未來人力需求描述:
①集團計劃在20XX~20XX年新增2座A級工廠和10座D級工廠；20xx ~ 2015增加了3個A級工廠和40個D級工廠；
(2)A級廠以天津* *的人員編制為準；D級工廠基於佛山* *；
③20XX和2015人力需求為凈增加值。
2、人才需求與供給分析:
六、人力資源戰略規劃:
根據集團的戰略規劃、子公司的人力資源結構和運作現狀、集團與子公司之間的集權和分權程度以及運作模式，集團綜合管理辦公室在職能健全後將為子公司選擇戰略控制模式，即集團綜合管理辦公室負責批準子公司的戰略規劃、業務計劃和預算。 但是戰略規劃、業務計劃和預算的制定和實施都是由其子公司獨立進行的。 因此，綜合管理辦公室將在近期(五年內)采取以下策略進行人力資源培訓和建設:
1.將人力資源規劃與集團戰略規劃緊密結合，有效地為集團戰略的制定和實施提供依據和支持；為了集團的戰略發展，人力資源培訓中心通過人力資源運營滿足集團的人力資源需求。
2.建立以能力提升為導向的培訓體系；在培訓課程體系中，將根據崗位核心能力設置相關課程，根據員工實際能力驗證，將員工晉升與能力評價相結合，滿足適合崗位的要求。此外，集團的培訓系統與下屬公司的培訓系統相結合，可以通過e-platform享受資源，充分發揮集團的優勢。
3.建立核心人才的評價標準，規劃核心人才的職業發展，留住公司的核心員工；核心人才的數量和質量直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，建立核心人才外部引進和內部選拔的標準，建立職業發展通道，制定相關的人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。
4.啟用各公司人事系統升級為人力資源管理；對下屬公司的人事管理提供必要的指導和支持，引入現代人力資源管理制度，規範公司的各項用人機制，提高公司的管理水平，體現人力資源的價值。
5.協助各公司人事部門更好地支持和服務核心業務部門，保持公司的競爭力；根據公司不同時期的戰略調整，協助各公司人事單位制定積極的人事政策，通過人力資源的選拔、使用、教育和保留，更好地協調其他職能部門支持和服務核心業務部門，確保公司業績增長。
七、核心策略:
1.建立以制度建設和資源享受為基礎的管理平臺；
通過制度化、流程標準化的建立，規範下屬公司的運作，降低經營風險；通過電子平臺和網絡實現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理的指導、支持和服務職能，發揮集團的戰略導向作用。
前提條件:集團人力資源管理職能健全，制度完備；
推廣方式:試點成功後，通過對派駐人員的培訓和指導進行推廣。
2、以人才培養和儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道:
建立集團及下屬公司的培訓體系，實現不同人才的培訓功能(下屬公司側重於基礎員工操作能力的培訓，人力資源培訓中心側重於管理層的管理能力和專業人才的技術能力)；開展校企合作、外部引進等多種招聘方式，滿足人力需求，將引進人才引入人才培養軌道，滿足公司人才需求。
推廣方式:①以昆山* *為試點培訓體系，待體系完善後轉移並逐步推廣；②選擇珠三角、長三角、京津冀濰坊等A級廠區的技工院校開展校企合作，滿足公司運營人力需求；③通過外部引進、內部引進、同行推薦等方式招聘人才，通過集團制培養，滿足中高層次人才需求。
3、以績效管理制度和激勵制度為基礎，形成競爭機制:
根據集團的戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，通過層層分解形成各員工的績效考核指標；通過績效管理和目標考核，引入激勵和內部競爭機制，實現集團的總體目標。
晉升方式:試點選擇昆山* *，指標先分解到核心員工；試點成功後，再進行推廣。