1，企業管理創新成果1.1整體管理水平大幅提升。
新形勢下，中國企業積極探索適合中國國情的企業管理模式，註重學習和吸收國外先進的管理理念和方法，不斷提高企業管理水平。企業管理從被動管理向自主管理轉變。為應對市場化、國際化和信息化的挑戰，大多數企業在提高管理水平方面做了大量紮實的工作，初步建立了適應市場經濟要求的體制和機制；基礎管理在標準化、規範化方面有了很大進步；國際化經營能力得到提升；壹些企業的管理信息化已經進入全面建設階段。
1.2企業開始有市場意識和戰略觀念。
隨著市場經濟體制的建立和完善，企業的市場觀念和競爭觀念得到加強，企業的經營思想、管理理念、目標、制度、組織、方法和手段都在向市場經濟靠攏，企業對市場競爭的適應能力開始增強。越來越多的企業將消費者的需求作為其經營活動的出發點和歸宿，重視對市場現狀的分析，對市場變化保持高度敏感。戰略管理越來越受到重視。企業戰略管理的思想和理論已經初步紮根於企業，國有企業的戰略管理意識日益增強。我們重視學習先進的管理理論，並開始註重培養核心競爭力。2004年的調查顯示，62.82%的國內企業有經營戰略，其中68.72%的企業能夠根據經營環境和執行情況的變化調整戰略。而且，約有65，438+065，438+0%的企業分別應用低成本領先戰略、產品服務差異化戰略和目標集中(或專業化)戰略取得了成效。
1.3管理組織形式多樣化。
企業根據自身發展和外部環境選擇不同的組織形式，集權的直線職能制仍占主導地位。壹些企業采用事業部制、矩陣制、多維制等新的組織形式，管理組織形式多樣化。但是，國有企業組織管理的整體水平還比較落後，企業組織結構的選擇和設計比較單壹，企業領導壹般管理範圍過寬，直線指揮制和職能參謀制交叉，管理組織的適應性差，工作效率低。少數企業已經建立了學習型組織，並實施了業務流程再造等創新方法。
1.4?人才強企？成為企業知識。
目前，許多企業已經意識到，加強人力資源管理是提高企業管理水平和創新能力的重要保證。2006年的調查顯示，約有42.21%的企業進行了人力資源規劃並將其與企業經營戰略相結合，並能按計劃正常實施；68.33%的企業有員工培訓和再教育的專門機構和定期培訓計劃；71.13%的企業有明確的獎懲制度，能按照制度正常執行。但是，大多數企業仍然無法將員工的個人發展與企業的發展融合在壹起。只有15.98%的企業有員工職業發展規劃，38.39%的企業根本沒有考慮過這個問題。反映了管理理念的差距和人力資源投入的明顯不足。
上述情況表明，我國企業管理創新還處於認識和適應市場的初級階段，現代化水平較低，這與我國不完善的市場經濟是相適應的。雖然企業管理創新取得了壹些成績，但與發達國家企業相比仍有較大差距，縮小差距的途徑之壹是堅持管理創新。因此，建立和完善企業管理創新體系將成為我國企業改革的重要內容和關鍵環節。
2.企業管理創新的障礙企業管理創新的障礙來自多方面，其中主要因素有:
2.1心理因素
現實生活中，每個人對新事物新思想的接受程度是不壹樣的。管理創新壹般具有壹定的模糊性和風險性，對風險的認識也不客觀。模糊性和風險承受能力低的人不願意接受創新，甚至抵制創新。管理創新總是存在失敗的可能性，這意味著創新可能會給組織和個人帶來壹些不確定性(如離職、降級、跳槽、提高工作標準、學習新事物等。).因此，組織中不可避免地存在對創新的反對。阻力的大小取決於創新給員工帶來的期望與現實的差距。
2.2利益因素
管理創新必然會打破原有的利益格局，對利益進行調整和重新分配，可能會使壹部分人失去既得利益，甚至丟掉飯碗。因此，創新中可能遭受損失的方面會阻礙創新的進度，影響創新的協調和進度。這個因素可能來自內部的投資者、經營者、員工，也可能來自外部的債權人、股東、客戶、政府(涉及就業、法律法規、社會穩定、部分人的利益、政府形象)。
2.3文化因素
文化的影響既來自企業文化，也來自社會文化。就企業文化而言，企業的理念、制度、傳統(包括創新傳統)和習慣都影響著管理制度創新的協調和進度。在保守傳統的企業，創新的阻力更大。因為人們習慣了過去的制度、規則和利益格局，不喜歡創新和變革，甚至視創新為異物。就社會文化而言，社會倫理、道德、習俗、習慣和傳統都直接影響著創新的進程。如專家管理與家族管理的矛盾，終身雇傭與合同制的矛盾，收益最大化與平均主義的矛盾，科學管理與人情的矛盾等。，往往成為創新者無法解決的情結。
2.4概念因素
觀念影響著人們對相關問題的認識和看法，支配著人們的行為。缺乏創新理念，對制度創新的重要性和意義認識不足，是管理制度創新的最大障礙。我國企業管理創新過程中的不利因素主要來自陳舊頑固的觀念。
障礙和創新是壹對矛盾，克服障礙和不斷創新是非常困難的。對於企業來說，要克服障礙，首先要爭取創新權，加強對心理因素、利益因素、文化因素、觀念因素等造成管理障礙因素的研究，努力培育創新型企業文化，建立創新型組織和有效的激勵制度，以創新的熱情不斷克服障礙，這對實現企業的科學管理具有重要的現實意義。
3.企業管理創新中的主要問題。研究和分析我國企業管理創新的現狀和存在的問題，認清與國外現代企業管理的差距，指出我國企業管理進壹步發展和創新的方向，對於提高企業管理的現代化水平，增強企業的國際競爭力，促進我國經濟的進壹步發展具有重要意義。
3.1管理理念問題
中國企業長期以來深受計劃經濟管理體制和運行機制的影響，逐漸形成了具有中國特色的管理理念。傳統的管理理念對企業的發展起到了不可替代的作用。改革30年來，雖然在管理理念上有所突破，但在市場經濟發展和全球經濟壹體化，特別是中國正式加入世貿組織的形勢下，企業現有的管理理念已不能適應新形勢的要求和發展，存在的問題主要包括:
(1)現代管理意識淡薄，缺乏自主創新精神。
隨著知識經濟的到來和我國加入世貿組織，壹些企業的經營管理思想嚴重滯後於市場經濟的要求，市場意識、風險意識、法律意識、資本經營意識、創新意識、品牌意識和商品保護意識十分薄弱，企業管理者習慣於計劃經濟下的企業管理方式。2005年？中國企業管理者的成長與發展？專題調查顯示？創新？作為創業核心的，49.7%；最難的創新是什麽？概念創新？, 42.7%.陳舊落後的觀念是企業管理創新的最大障礙。許多企業領導尚未形成現代企業管理的意識，沒有認識到現代管理模式對企業效益的巨大作用，企業缺乏自主創新精神。
(2)缺乏清晰的管理理念
企業的目標是多重的，其中追求利潤和社會目標是其顯著特征。但是，由於缺乏明確的管理理念，壹些企業表現出以犧牲長遠利益為代價，以犧牲社會利益為代價，只註重眼前利益的不當傾向，管理活動局限在狹窄的範圍內。企業的管理理念不清晰，導致其相關活動的盲目性。比如在財務活動中，很多企業還停留在工業經濟時代的管理層面。由於財務管理概念不清，企業財務工作的職能沒有得到很好的發揮。
(3)概念定位不當，造成企業管理的挫折甚至失敗。
壹些企業在競爭中慘敗，原因是管理理念不當，如重視技術創新，忽視管理創新；重視金融資本，忽視人力資本；重視人際關系，輕視信息網絡和現代科技手段？這些現象勢必對中國企業的生存和發展產生極其不利的影響。
3.2戰略的不科學缺陷
不是中國經濟增長到了邊界，也不是體制轉型活力枯竭，而是企業戰略不科學。
(1)企業戰略缺乏對環境的長期適應性。
企業戰略是企業與環境相互適應的產物，企業要在環境的不斷變化中調整戰略。科學戰略除了具有全局性、未來性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還具有長期適應性的重要特征。戰略的長期適應性是指企業能夠在相對較長的時間內保持戰略的相對穩定性，培育核心能力，增強對環境的適應能力，以實現股東價值最大化的目標。企業戰略的相對穩定性較差。究其原因，客觀上，戰略管理對中國企業來說是壹個全新的概念，對戰略管理的重要性認識不清，尚未形成科學的戰略觀。沒有經過系統培訓的經營者很難在復雜環境變化的轉型期制定科學的企業戰略。主觀上，很多創業者在體制轉軌時期都練就了壹套本事？驚喜？他們的成功經驗誇大了他們對環境的適應能力，使他們不屑於科學戰略特征中的長期適應能力，導致企業缺乏持續活力。
(2)企業忽視核心能力的培養。
90年代，企業戰略？核心能力？這壹概念傳入中國後，企業家們意識到中國企業在國際上缺乏競爭力在於缺乏核心能力。大多數企業缺乏科技投入，忽視企業組織能力的培養，缺乏知識產權意識。企業往往有暫時的優勢，很少有持久的核心能力。在中國，壹個普遍現象，產品創新？壹群蜜蜂？又出現了？壹群蜜蜂？隨著時間的消失，幾乎沒有企業能夠在自己的領域不斷推出新產品。當然，企業核心能力的培育是壹個長期的、科學的戰略創新過程，企業缺乏這樣的歷史和經驗。目前很多企業對核心競爭力的認識還不夠。
(3)企業戰略缺乏價值創造的理念。
壹般來說，企業的目的是為股東創造更多的財富，財富是評價企業經營的終極指標。但在企業經營過程中，仍有規模、年利潤、稅收、就業人數等指標，由不同主體出於不同目的，從不同角度進行考核。壹些企業的戰略目標往往偏離股東利益最大化，往往以其他主體的要求為目標，最常見的就是盲目追求規模最大化。中國是壹個有著悠久計劃經濟歷史的國家。壹個企業的產品數量和產值往往是其地位的象征。企業越大，產品數量和產值就會越高，這往往成為企業家獲取政治資本的基礎。還有就是就業的壓力，政府往往希望企業雇傭更多的員工，承擔更多的社會職能，來消化改革的內部矛盾。為了實現這壹目標，政府采取行政和經濟手段對企業進行幹預和誘導。偏離企業價值最大化的另壹個表現是對企業年度財務指標的過分重視。中小企業只關註當前的利潤增長，忽視技術改造的投入和對未來形勢的研究，企業表現出明顯的短期行為。無論是壹味地迫切要求企業規模最大化，還是片面地強調企業年度財務指標，不僅會使企業失去進壹步的成長性，還會降低企業的長期戰略適應性。
3.3組織結構中的問題
目前，我國大多數企業已經實行了公司制改革，建立了公司制的領導組織結構。正處於完善社會主義市場經濟體制的過程中，轉型還不徹底、不完善，仍處於過渡階段。企業尤其是中小企業的領導組織結構還存在壹些問題。
(1)職業經理人市場不發達，尤其是中小企業。中小企業的決策者擁有管理權、決策權和監督權。經營者的行為不受任何人監督，但有權隨意處置員工。尤其是壹些小企業主小有成就時，認為自己自然就成了企業家，盲目自信，更容易沿襲過去成功的經驗決策方法，增加了決策風險。
(2)企業領導的組織結構不規範。主要表現為決策機構和執行機構密不可分，比如董事會和經理團隊的人員基本重疊或者大面積交遊。根據2002年對中國上市公司的調查，20.99%是董事長兼總經理，34.39%是不擔任總經理、每天不上班的董事長，44.8%是不擔任總經理但每天在公司上班的董事長，公司是雙重CEO。另外，國內很多集團公司的領導和主要子公司的領導往往是壹套班子，兩塊牌子甚至三塊牌子，尤其是子公司是上市公司的時候。這種現象更加嚴重。國有企業的董事長和總經理由政府任命，直接受所有者委托，客觀上成為國有資產的代表，從而造成總經理不執行董事會的決定，董事會可以超越職權幹預總經理的日常管理。企業領導的組織結構不規範，降低了企業的決策層次，難以真正建立現代企業制度。
(3)缺乏有效的激勵機制。公司制企業科學規範的組織結構還具有能夠有效激勵和約束高層管理人員的特點，但我國中小企業目前缺乏對企業高層管理人員的激勵。在激勵方面，收入結構不合理，沒有多元化的激勵年薪制，聲譽薪酬低，灰色收入高，高層管理人員收入與企業經營業績不掛鉤。
4.建立適應知識經濟發展要求的科學管理理念4.1？信息優先？的概念
人類社會已經進入信息時代，全球信息網絡化等高科技正在改變人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已經滲透到企業的方方面面。在激烈的市場競爭中，企業要不斷與外部環境交換信息，如:科技發展信息、市場信息、競爭對手信息和科學管理信息；在企業中，還有人、財、物、產、供、銷的信息。這些企業內外部信息的收集、加工、存儲、傳遞和利用是企業管理創新的前提。企業首先要建立？信息優先？以開放的心態，及時掌握企業內外的各種變化信息，從而進行有針對性的企業管理創新。
4.2樹立知識是生產關鍵要素的觀念。
在傳統的經濟觀念中，生產取決於所使用的生產要素的數量，尤其是勞動力、資本、設備和資源。知識被視為外部因素，不是生產函數的完整組成部分。在新的經濟增長概念中，經濟增長更直接地取決於對知識的投資，因為知識所包含的價值在增加。具體來說，知識作為壹種全社會都可以享用的無限資源，不僅在使用過程中不會被消耗，而且可以通過創新不斷被補充；它不僅可以擴大傳統生產要素的生產能力，還可以提供調整生產要素以創造創新產品和改進生產程序的能力。因此，在知識經濟時代，中小企業要想在市場競爭中站穩腳跟，立於不敗之地。它不僅取決於生產經營過程中的各種有形的生產要素，還取決於進入或創造知識相關市場的能力以及將這些知識以快速的方式整合到產品或服務中並提供給用戶的能力。因此，改變傳統的知識觀，樹立知識是創造價值的主要和直接因素的新觀念，對我國中小企業具有重要意義。
在知識經濟時代，知識已成為決定企業經濟持續增長和收益遞增的關鍵因素，產品所包含的知識量(知識產權)已成為企業競爭中最有利的武器。企業應改變傳統的重視有形資產而忽視無形資產的狹隘觀念，強化無形資產意識，樹立知識是生產關鍵要素的觀念。首先，要註重知識要素的開發。企業應建立和完善研發機構，結合運營進行知識創新和知識應用，促進企業技術和管理創新。目前，許多企業機構龐大，非經濟人員過多，而R&D機構缺乏或無效。對此，企業應該從經營戰略的高度去關註和改變。其次，註重無形資產的保護和管理，加大無形資產的投入。企業應建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創新、設計、引進和應用，並設立知識主管，進行無形資產的分類、評估、投資和建立知識檔案，為無形資產投資交易和* * *享受創造基礎，為企業資產流動的產權細化創造條件。企業應積累和擴大無形資產的價值和使用價值，不斷擴大無形資產的範圍，重視知識產權和流通領域無形資產的積累和投入，同時充分認識到科技人才是知識的創造者，是實現企業知識經濟和知識管理的決定性因素。企業應建立良好的研發環境和激勵機制，調動科技人員的積極性和創造性，重視人力資本中無形資產的積累、開發和利用，通過教育培訓提高人力資本的知識含量。
4.3建立？基於能力的管理？的概念
信息時代的到來迫使企業不得不？反應迅速？以最快的反應適應外部環境變化的能力。在這種情況下，體現員工創造性和主動性的智力資本成為企業競爭力的核心資源。與此同時，企業的管理模式也在發生著歷史性的演變，從以物為本的管理到以人為本的管理，再深化到以人的能力為核心的管理，更準確地說是以能力為基礎的管理。在信息時代，知識、信息和智力已經成為企業競爭力的核心因素。作為知識的載體，作為知識的創造者和技術的使用者，智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分，遠遠高於非人力資本。企業間競爭的實質是高素質、高創新能力人才的競爭。英國殼牌石油公司的策劃總監Woodger告訴我們，壹個企業唯壹持久的競爭優勢可能就是比妳的競爭對手學習得更快的能力。因此，企業的管理核心也應該演變為培養人的學習能力的管理，充分發揮人才的創造性，註重人的智力和創新能力的開發，走向人本管理的高級階段。
4.4培養創新型企業家。
創新經濟學的熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具創新力和影響力的人。他們不墨守成規，循著循環往復的軌道，卻經常創造性地改變這個軌道。目前我國企業管理創新效率低下，與企業家的缺失不無關系。推進企業管理創新，必須重視企業家隊伍建設，培養和造就壹批引領管理創新前沿和市場競爭趨勢的領導者。企業家階層？。具有創新精神的企業家必須具備以下素質:壹是創造性思維，良好的洞察力和想象力，使管理工作具有合理的前瞻性和科學性；第二，有風險意識，有遠見，不怕失敗，敢做先進，有不達目的不罷休的毅力；第三，創新技能，在創造思維、不怕風險的同時，還必須有科學依據和可行的操作措施；第四，新時代的風格。面對知識經濟的挑戰，我們要善於學習，敢於實踐，善於團結協作，尤其要善待創新的失敗者，永不滿足，不斷挑戰自我。培養創新型企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出，創業活動具有壹定程度的公共產品性質，因為其風險由白己承擔，但其成功往往惠及整個社會。因此，國家應該將壹些支持和鼓勵企業家創新活動的措施制度化。在制度設計上，政府應該註重為創業者提供壹個開放寬松的環境，創造更多的發展機會。借鑒發達國家經驗，結合我國國情，在責權利不壹致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立科學公正的考核晉升制度，將經營者個人利益與企業經濟效益掛鉤。在人事制度上，引入競爭機制，建立經營者人才市場，讓企業家這類生產要素通過市場機制進行合理配置。國家應采取措施，建立企業家人才交流市場、資格認可制度和繼續教育培訓機制，以促進中國企業經營者的職業化。
4.5進行全方位創新
企業家的活動只是企業整個管理活動的重要組成部分，企業管理的創新應該是以全體員工為主體的全方位創新。事實上，在人性化、民主管理普及的今天，企業員工已經不是被動的員工，而是企業管理活動的積極參與者，已經成為企業管理活動的主體。因此，企業管理創新離不開員工的理解、合作和參與。企業管理的邏輯特征最終體現在如何調動企業員工的積極性上。根據國外的研究，熱情的壹般發展規律是什麽？參與？負責任？創新？。？參與？是積極性的形成階段，表現為員工參與某項工作，承諾某些指定的職責，完成壹定的任務定額；？負責任？是積極性的上升和穩定階段，說明員工有明確的責任感，能夠自覺履行職責；？創新？是不是積極性高的階段，說明員工主動了？向生產的深度和廣度進軍？企業家要充分認識積極性的壹般發展規律，尊重、關心、依靠和激勵員工，讓員工積極參與管理創新。