第壹階段：找出公司競爭環境中的驅動力
要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第壹階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力(driving forces)——也就是存在於公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要麽對公司構成威脅，要麽是給公司帶來機遇。
在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出壹些假設；其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的——這壹過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設並加深對它們的理解。
第二階段：針對驅動力制定公司戰略
公司戰略的形成包括三個步驟：首先，妳需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然後針對各個驅動力提出行動計劃；其次，妳必須將這些行動計劃畫在壹個矩陣圖中，感覺壹下它們之間是否和諧壹致；最後，妳還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。
對戰略進行腦力激蕩 首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激蕩逐壹針對各個驅動力提出可能采取的各種防範或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。
制作戰略矩陣圖 使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某壹驅動力所采取的行動會與針對另壹個驅動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列於每行的左側，然後將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最後，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標準進行修改完善。在這壹評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調壹致，並解決任何矛盾沖突。
對職能部門的戰略進行圖解分析 精心制作的戰略圖有助於管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該采取什麽行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由於公司戰略壹般是通過各職能部門貫徹實施的，克裏斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。
對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法壹樣。首先在活動掛圖板上畫壹張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出壹張反映了深刻理解問題的戰略圖。
第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃
通過驅動力來制定公司戰略，最後壹個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出壹份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持壹致時，公司才能實施戰略變革。
綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成壹系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果壹個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好準備，以便為完成每項戰略行動開展壹系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先後順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，壹定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。
壹家公司的高級管理人員可以通過壹次又壹次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略並且定期復評，壹定是壹個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。