幾年前，安然、默克等知名企業的壹系列會計造假案，壹度在全球掀起了高度重視公司治理和企業倫理的熱潮。西方有句話叫“良好的道德是管理之道”。企業之間的競爭不僅是戰略、技術和創新的競爭，而且成敗的關鍵往往掌握在道德手中。這就好比中國有句話:“小勝靠智，大勝靠德”。
追求利潤最大化。沒錯
看來品德的重要性怎麽強調都不為過。我們樹立了壹個又壹個“道德楷模”，比如惠普、萬科等優秀企業，但當媒體標榜這些企業的時候，這些我們心中的偶像卻用他們的實際行動給我們上了生動的壹課。萬科的王石在汶川地震中遭遇了“捐款門”。不久前參加壹個電視節目時，他再次闡述了自己當時的言行。他認為“善待員工，回報股東”是社會責任。
這是良好的企業道德。另壹家名企更是驚艷。以“信任、尊重個人、尊重員工”為文化核心的惠普在業內被人津津樂道，但其董事長鄧恩卻做了壹件不可思議的事情。鄧恩認為董事會中有“內鬼”，“內鬼”多次私下向媒體透露公司機密消息。於是她下令調查，並縱容這兩家調查公司使用“偽飾”技術，竊取了多名惠普董事和9名記者的家庭電話記錄。
這件事後來被惠普的壹位主管曝光，鄧恩下臺了。我們不能說王石錯了，也不能說惠普不好。只是大眾對他們的期望太高，把企業倫理等同於社會倫理。企業無非是道德和利益的博弈，結果就是尋求壹個平衡點。
沒有高貴的公司，企業也不需要用高貴來標榜自己。企業不是政府部門，也不是公益組織。歸根結底，他們是逐利組織。無論企業如何宣傳自己的道德訴求，都必須能夠用利潤回報股東和員工，否則無法生存。但同時，大量的案例也告訴我們，壹個以利潤最大化為最高目標的企業，不可能成為偉大的企業，也不可能成為行業的排頭兵。
企業創始人或壹把手的理想在某種程度上會成為企業的理想，他們的道德標準也會成為企業的道德標準。但眾所周知，其實法律和制度往往大同小異，沒有本質區別，但執行的效果卻大相徑庭，這主要取決於執行者的“道德水平”。當然，道德水平是壹個非常全面的概念，正義感、責任感、誠信、忠誠都是道德範疇。作為企業管理者，我們需要探索的是如何讓我們的企業家意識到道德在企業管理中的重要作用。
如何尋求道德與管理的平衡，如何讓企業和員工共同達成道德上的諒解。
企業需要恪守道德底線。
以“德”為核心的中國儒家文化，其實對“德”這個概念做了精辟的解釋。近年來，中國的企業掀起了壹股國學熱。但筆者認為，中國傳統文化的精華與糟粕並存。“忠、孝、仁”的背後，有壹些“抑人性、抑創新、抑中庸”的思想，與西方主流價值觀“平等、創新、感恩”有著本質的區別。現代企業管理理論和模式基本上來源於西方的價值觀和道德觀念，中國的公司治理結構、管控模式和管理方法，
更多的是向西方企業學習，所以學習和吸收西方文化非常重要。談企業倫理，不能把企業倫理等同於社會倫理。企業作為經濟組織，追求利潤最大化無可厚非。企業倫理主要體現其社會責任感，這種責任感是有限的、有條件的。但作為壹種社會道德，它從人性的角度宣揚人性的“真善美”，是無限的、無條件的。
目前“國學風”的陣陣，希望不要成為壹種形式。要說中國的“經史子集”，可以說是數不勝數。《孫子兵法》是美國西點軍校學生的必讀之書，中國也說“半部論語治天下”，這樣的經典著作很多。《弟子規》是儒家經典讀物。最近很多企業都在研究，我也接觸了很多老板。他們都希望通過對中國傳統文化的學習和宣講，引導員工形成“忠誠、奉獻”的道德品質。如弟子規則在企業中受追捧的現象，
可以說，中國的企業家越來越註重“德”，但正如我跟很多企業主說過的，企業主是不是在學習自己，是不是在親自說話，他們的企業管理是不是真的按照《弟子規》的要求？當這些問題被問到的時候，很多老板的回答都是“沒時間不行。”那麽我很懷疑很多企業進行這種道德教育的初衷，讓員工成為“見多識廣的員工”，這當然好管理，但是我覺得如果老板、領導自己不帶頭學習、以身作則，企業很難真正樹立道德標準。
同時要考慮到企業競爭激烈，有時候“道德”在利潤面前會變得不堪壹擊。企業的道德標準不是追求完美和高尚，而是恪守底線，比如“誠實、尊重客戶”。如果能有效做到這些核心標準，那就很好了，但是如果壹個企業沒有自己的道德底線，就很容易失去立場，做出壹些違背自己“道德”的事情
總之，我們倡導的企業倫理必須植根於企業最高管理者的心中，成為他們恪守的信條，這樣他們才能積極貫徹和指導企業管理。在高層管理者的支持和以身作則下，要考慮如何將“倫理”融入企業的管理實踐。我們認為，道德作為壹種軟元素，必須融入到企業的管理中，才能真正體現其作用。
員工的價值觀需要重塑。
從心理學角度來說，壹個人基本在青春期的時候就已經形成了自己的價值觀，之後很難改變。但企業必須面對的壹個困境是，他們不得不根據企業的道德要求，想辦法重新塑造員工的價值觀。
目前，中國是壹個非常多元化的社會，各種傳統和西方思想混雜在壹起。中國人不僅受到中國傳統文化“仁、義、禮、智、信”價值觀的影響，也深受西方“自由、平等、開放”思想的影響。最典型的現象是，中國人不僅過春節、端午節等傳統節日，還過“聖誕節、情人節”等外國節日。說好聽點叫“包容”，說白了就是“隨波逐流”。在處理本國文化與外國文化的融合上，日本、韓國甚至新加坡都是非常值得學習的。
正是由於中國社會當前文化的“無序”和中國應試教育的諸多弊端，我們的教育體制培養了太多“高分低能”的學生。他們浮躁，缺乏責任感和獨立性，既沒有上壹代人的拼搏經歷，也沒有在社會文化中形成的正確價值觀和實踐能力。所以他們的價值觀並不成熟穩定，這就需要企業去重塑。
企業必須告訴所有員工自己的道德底線。這是底線，也是紅線，不能跨越。
聯想最初以“家族文化”作為企業文化的核心，包括“平等、創新、學習”等諸多文化元素，其中“家族文化”更多體現了聯想在創業階段的文化氛圍和創業精神。但隨著聯想的國際化，“家族文化”已經不能滿足企業發展的需要，所以這種道德標準也在悄然發生變化。
2004年3月，聯想裁員，壹位被裁員工發出壹聲無奈的嘆息:“公司不是家。”這個慨嘆有些悲涼，媒體煽情。柳傳誌坐不住了，公開說“公司整改也冷卻不了員工的心。”於是，為了繼續打造家的形象，被裁員工被叫了回來。
但是我們仔細想想。公司為什麽是“家”？公司不是家，公司也不應該是家。在市場經濟中，企業和個人是兩個相對獨立的經濟利益主體，兩者之間只有永久的利益關系，沒有終身的依賴和信任。所以，倡導公司是壹個“家”，表面上看起來很溫馨很溫暖，但實際上作為壹個逐利企業，根本做不到。何必呢？
事實上，隨著聯想的國際化，其文化訴求和道德標準也在逐漸發生變化。聯想文化的核心是責任，樹立企業對社會的責任感，培養個人對企業的責任感是聯想文化的核心。柳傳誌說:“聯想集團取得了壹些成功。根本點是聯想是有船東責任感的船長。歸根結底，聯想是有擔當的，是有使命感的。”“責任、承諾和信譽”是聯想企業文化的重要標誌。柳傳誌壹直強調“經營公司就是經營壹個人”。堅持向公司員工和幹部灌輸聯想文化，進行思想培訓和技術培訓。
要求公司員工老老實實做事，老老實實做人，勤奮工作，放心掙錢。
這是重塑聯想價值觀的過程，是必須的，也是必須的。
人格可以管理嗎？
沒有人會說人格不重要，關鍵是如何衡量壹個員工的人格，如何將人格的管理納入企業的管理體系，如何衡量、培養、訓練和矯正人格。
如果招了人品不好的人，越優秀的人對公司可能的損失越大。傑克韋爾奇在管理上有壹個準則，那就是永遠不要用任何不符合公司價值觀的人，哪怕他的表現很優秀。在這壹點上，似乎國內企業更加寬容，蒙牛的用人標準是“人才無德限制使用”，似乎道德還沒有上升到苛刻的程度。
在俄克拉荷馬城成立半個多世紀的金雷公司(Kim Ray Inc)是壹家原油開發工具制造商，其產品在全球市場的市場份額高達50%以上。景瑞公司成功的秘訣在於董事長湯姆·希爾推行的企業性格培訓計劃。
起初，為了找出生產效率無法提高的原因，他記錄了整個工廠的運轉情況，發現很多員工在鏡頭下消失了。原來有些人花了很多時間四處尋找工具，有些人則偷偷去喝咖啡休息。後來通過性格教育和培養，他決定強調有序、積極、盡責的重要性，潛移默化中員工士氣大振。安裝機器的時間從原來的六到八個小時縮短到只有27分鐘，競爭力大大提高。
花旗銀行推出了享譽全球的“馬儲備經理人才計劃”，培養了亞洲眾多政經精英。花旗集團每年都從壹流的商學院中選拔未來要培養的高級管理人員。花旗集團的很多高層都是同壹年出生的，“品德”是他們擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要的關鍵。
1000多名名校MBA高材生畢業生，經過花旗集團的層層面試和筆試篩選淘汰，刷掉了10多人。這些原本突出重圍的優秀申請者，只有不到三分之壹的人通過了最後的“性格測試”。這些對人格的評價沒有對錯之分，只有人心。公司想知道候選人的個性和想法是否符合公司文化。
企業倫理和企業管理是壹個博弈，優秀的企業可以很好地平衡，但可以肯定的是，如果人們缺乏信任和信賴，企業和員工就無法形成合力，企業就無法獲得股東和客戶的信任，也就不可能持續經營。目前我國企業缺乏核心技術和人才，沒有品牌優勢。再加上金融危機的影響，可謂危機四伏。但正是這個時候，企業需要倡導全面道德管理(TEM)，找到誌同道合的員工，以更大的創新力打造自己的核心競爭力。