1．“萬家樂”之憂
萬家樂公司進行品牌出租的最初目的，也許是尋求產業領域的快速擴張和業績回報，尋求新的品牌價值延伸。然而，為了能在短時間內獲利，改善其盈利狀況，萬家樂公司采用的是簡單的品牌授權，且對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風險管理，尤其是對被授權企業抵禦風險的能力估計過高。同時，只註重結果而缺乏過程監控，使萬家樂對授權企業的生產和銷售失去控制，從而埋下風險隱患。
2．“樂華”易幟
樂華集團進軍每個領域時幾乎毫無例外地選擇了價格武器，依靠低價格來敲開門檻。在彩電、空調市場，樂華憑此壹戰成名,成為人見人怕的“敢死隊”。可是，價格戰從長遠看是飲鳩止渴，雖然很快打開了市場，但最終也傷害了樂華自己。
3．“小鴨”折翅
1999年對小鴨集團來說是壹個轉折點，這壹年小鴨集團走進資本市場，然後利用所募資金開始了大規模的擴張與購並。從洗衣機到熱水器、冰櫃、空調、竈具，從家用電器到ERP、電子商務、納米材料，小鴨集團的視野越來越廣闊，開始大範圍、多元化地發展，壹度投入數億元巨資，並購了與主業非相關資產，導致大量現金固化，多年難以消化。結果，在市場嚴重供大於求的情況下，小鴨集團背上了盲目、快速多元化的沈重包袱，終於被壓成了“病鴨”。
4．“香雪海”合資之鑒
合資並不是中國企業的靈丹妙藥，也不是企業發展的惟壹出路；適合別人的不壹定適合自己，發展應該走最適合自己的道路。
5．“商務通”不輕松
商務通創造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產品的實用風格等也都因此被奉若神明……但那些曾經有效的做法在無意中成為恒基偉業公司決策者潛意識中的壹部分，並影響了後來的思維和決策模式。對以往模式的過分迷戀，使“商務通”付出了沈重的代價。
6．“三九”迷途
三九集團以“999胃泰”起家，提起“999”，消費者潛意識裏首先聯想起“999胃泰”。後來，“999”延伸到啤酒，不知道消費者在飲“999冰啤”的時候，會不會感覺有藥味。
7．“哈慈”退隱
在總結哈慈的成功經驗時，郭立文認為：哈慈靠的是“好產品、好策劃、好隊伍”。而實際上，哈慈的營銷模式並不是壹個完美的體系，它只是在營銷的部分環節上出彩，在其他環節上卻非常薄弱。
8．“金嗓子”明星廣告反思
廣告代言人的選擇是壹個很重要的問題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產品屬性相關是最基本的壹個原則。金嗓子公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何幹？
9．“同仁堂”如何應對危機?
我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因為產品的不良反應引起患者的起訴，由於處理不當，最後“三株”雖然打贏了官司，卻輸掉了市場，成為營銷史上的反面教材。
10．“紅桃K”褪色
紅桃K集團的農村戰略基本接近尾聲，農村市場也日趨飽和，而由於品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場壹直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開始進行城市市場的探索，但城市不比農村，在這裏，紅桃K遇到了“血爾”等競爭對手的強勁挑戰。
11．“美廚”退席
自進入中國市場以來，外籍人士主政的美廚食品有限公司壹直沒有解決好產品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問題，這是導致美廚公司破產的根本原因之壹。
12．“榮華雞”鬥敗
自洋快餐進入國門以來，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終未能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為壹個烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風。可十幾年來，洋快餐穩紮穩打，占據了快餐業越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什麽？
13．“紅高粱”夭折
當年“紅高粱”在全國走紅，是因為緊緊抓住了市場機會：挑戰“麥當勞”。創始人敏銳地捕捉到了當時中國民族主義在企業和社會領域的復興，利用這種情緒制造了壹個大大的新聞熱點。“叫板麥當勞”並不是紅高粱已具備了去叫板的實力和功夫，而是紅高粱需要用這個賣點來提高自己的知名度。實際上，人們所熟知的“紅高粱”是不存在的。
14．“旭日升”隕落
旭日升反復詠誦的廣告詞“旭日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利於樹立產品的專業化形象，但同時也制約了將來產品線的延伸。在旭日升集團推出了紅茶和烏龍茶等產品後，原來強調式的宣傳此時變成了產品開發的局限。
15．“健力寶”失身
銷售渠道決定著消費者能否順利地購買到產品。渠道不暢，產品在銷售終端鋪開率不高，那麽即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長初期，依賴的是傳統渠道--遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統……然而，20世紀90年代中期以來，中國商業的渠道格局大變，面對這種變化，健力寶老態畢現，應變乏力。
16．“傻子”真傻
長年的內部爭鬥，使得傻子瓜子集團壹直無法專心於市場經營，“傻子”、“傻王”、“年氏”等同胞兄弟間的“自煎”更讓“傻子”品牌受到重創，“傻子”瓜子的市場地位壹落千丈。而“洽洽”、“正林”等新生品牌後來居上，把傷痕累累的“傻子”遠遠地甩在了身後。
17．“冠生園”危機
各地冠生園在受牽累時反擊動作很快，態度也很明確，但對這次危機公關涉及到三個主要問題：如何有效地化解消費者的震驚、懷疑和絕望心理？如何有效地重塑消費信心？如何有效地建立品牌識別、品牌信賴感和品牌忠誠度？這些問題都沒有有效地加以解決，結果市場頹勢壹發不可收拾。
18．“杜康”何以解憂
作為杜康酒的生產者，他們壹方面要應付其他品牌的競爭；另壹方面也不得不面對壹個現實問題：三家杜康，自己攪局--壹家杜康進入壹個市場取得了上升的銷售勢頭，馬上會有其他兩家杜康跟進，市場很快演變為“杜康之戰”。
19．“春都”淪陷
產品的質量是企業的生命線，然而“春都”為了在價格競爭中取勝，竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量壹度從85%降到15%，以致春都集團職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。春都集團很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率迅速萎縮。
20．“百信”神話破滅
百信低層次的家族管理模式是企業崩潰的壹個重要原因。百信的財務由文化水平很低的李妻掌管，由於缺乏科學的資金運作，造成貨物大量積壓。替李忠文打理全國各地幾十家店鋪的大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友乘其壹時分身乏術，公然地、大規模地損公肥私、化公為私，使企業利益受到極大損害。
21．“百龍”斷魂
幾年後，百龍公司老總說了這樣壹段話：“耍小聰明、壹拍腦門壹個主意、不擇手段找機會的時代已經過去。如果壹個人從事的是壹個投機的事業，便不具備長遠立足的資本；如果壹個人總是用壹種投機的心態選擇事業，他將永遠長不大；如果壹個人總想愚弄別人乃至愚弄天下，他最終也必將被深深地愚弄”。
22．“活力28”活力不再
根據集團的銷售政策，活力28集團的銷售人員只負責售貨，不負責貸款回收，無論賬到與否都照拿提成，於是出現了廣告強勢下的產品大量出貨（但僅僅是到達批發商的倉庫，大部分並沒有到達消費者的手中）。到了年底，集團清欠小組壹摸底，才發現呆賬、死賬遍布全國各地。到1996年，活力28已經嚴重缺乏流動資金，運轉出現困難。
23．“My8848”為何不發？
My8848最大的失誤是沒有有效利用電子商務網站吸引到大量用戶的註意力，從而未帶來新的盈利增長點。電子商務公司供貨商建立信譽時比傳統商場更為困難。如果想使渠道穩定，建立信譽的惟壹方法是在合作初期保持結款的順利。因為壹旦資金緊張，供貨商的賬期會立即縮緊。這些問題都在My8848資金難以到位後瞬時顯現出漏洞，並且最終難以彌補。