1，傳統價值鏈的變異
壹個企業離不開供應鏈、研發、生產、營銷、銷售、物流、服務等環節。在價值鏈中，這些“主流程”的每個環節都設置了多個部門，這些部門被定位為具有業務職能的部門。
當然，為了讓這個過程更加順暢，需要保證人力和財力的有效流動。因此，相應地設立了人力資源、財務、行政和法律事務等職能部門。這些部門與運營的主要流程無關，定位為物流職能。
在負責運營的部門，銷售是由市場直接反饋的。而物流職能部門的績效是在企業內部產生的，很難由市場來定義，只能由領導來定義。這樣，內部就不能由市場來驅動，只能由領導來驅動。而領導和員工之間往往存在信息不對稱，員工總能找到機會偷懶，報喜不報憂。這是傳統價值鏈的特點。大領導被多個匯報層級孤立，沒有辦法識別市場需求。即使確定了，也很難帶動企業內部的柔性合作，因為大家已經僵化在明確的職責分工和KPI上了。體現在現實中，創新就是大家都說好，好了之後大家都不動了。
但是，市場總會倒逼組織模式的改變，進而重塑價值鏈。因此，現在有兩種趨勢:
第壹個趨勢是主流程後端的部門開始被推到前臺，要求和銷售“並聯”。比如中興，讓所有與用戶需求相關的角色進入項目組，做出成果壹起分享，沒有人能做出成果。突破了部門圍墻，這其實就形成了現在流行的“合夥人”狀態。
第二個趨勢是，要實現並聯，必須對“人”和“財”有好的“管理思路”，實現市場化機制。從這個意義上說，傳統的負責物流的職能部門，實際上變成了“平臺運營者”。他們的業務能力決定了平臺的活躍與否，所以他們和業務效果是綁定的。
2.運營還是管理？
當企業轉型為平臺後，對於以“物流”為導向的職能部門，尤其是人力資源部門，肯定是壹個挑戰。傳統官僚組織的主要維度是“財富”，“人”等資源圍繞著“財富”，而新型平臺組織的主要維度是“人”，“財富”等資源圍繞著“人”。如果不能振興“人”，就不能振興本組織。
職能部門應該如何轉型？人力資源部門應該如何轉型？答案是，人力資源管理必須從“管理思維”向“管理思維”轉變職能屬性。
什麽是管理思維？
管理是計劃、組織、領導和控制。就是設定壹定的目標，然後組織資源，再用領導力去拉動和控制，去修正錯誤。因此，管理層關心的是功能模塊的幾項行動是否已經完成，因為這些行動能夠推動企業達到最終的績效目標。因此，在傳統的企業管理中，每個功能模塊都要被分配壹定的目標，這些目標的實現支撐著企業的績效。
在工業經濟時代，這種相關性太強，不容質疑。正是基於這種邏輯，在傳統的價值鏈和官僚邏輯中，各功能模塊各司其職，員工不需要承擔業務風險和責任，只需要完成管理層規定的工作。那麽，傳統的以目標管理(MBO)和指標考核(KPI)為基礎的績效考核模式自然可以滿足要求。
什麽是商業思維？
管理是低價購買資源，將其轉化為附加值，轉化為產品或服務，然後高價出售的過程。當然，壹般來說，單純的低買高賣，很難實現單個資源的變現。因此，增值的過程非常重要，企業需要將不同的資源組合起來，形成終端產品或服務。
如何註入資源是很有學問的，因為這個過程不是簡單的加法。這就好比，五個全明星籃球運動員的陣容不壹定能取得高水平的表現。所以，在變異後的平臺組織中，妳不需要履行職責，不需要完成規定的動作，而是需要交付經營成果。此時，傳統的人力資源考核體系已經無法衡量經營成果，因此有必要引入新的考核體系來量化經營成果。
從職能上看，物流屬性的職能部門以前是“控制”，現在是“支持”。但請註意，這絕對不是要求職能部門退居後臺，而是要求他們去“玩”平臺的商業模式，他們會更有權力。
3.人力調配
在平臺組織中，運營成為了主題，人力資源管理成為了撬動運營的最佳杠桿。這就是我倡導人力資源管理的意義。那麽，人力資源管理具體應該從哪些方面著手呢？
1人力資源選擇
十個人好用，十個人不好用不如壹個。還會浪費企業的資源成本和機會成本，甚至產生人才不適合後的替代成本。所以絕對不能降維用才。如果我們不能，我們不能。這對企業提出了挑戰。在資源有限的情況下，他們如何獲得最優秀的人才？這意味著建立壹個開放的人力資源體系，不要求人才歸妳所有，而是要求人才為妳所用。
此外，該機制可以更加靈活。比如在海爾平臺孵化的小微家哇雲，只有壹個人(小微居)來自海爾，其他都是來自行業內部的精英。他們沒有投入太多的股權，卻拿到了真金白銀。有時候，人才要做出成績才能得到股權，這就是期貨股的運作模式。總之，如果壹個企業用傳統模式搶人才，基本上是冷兵器模式。把人作為管理的第壹資源，自然會用各種商業思維來引進人才。這是壹個熱武器模式。
2.人力資源培訓
這意味著企業如何為加入企業的原有人力資源增加更多的價值，“盤活”他們，使他們擁有更大的流動性。人力資源有各種維度的特點，壹般來說不可能是十項全能。當他們開始以創客的身份參與商業運作時，很大程度上，他們的失敗是因為他們的缺點。另外，由於分工被打破，即使人力資源不參與運營，也需要獲得壹種綜合能力。在這方面，需要企業充分構建人力資源孵化機制，聚集壹批培訓資源，讓人才接觸知識，快速成長。
3人力資源的風險控制和激勵
壹方面要把經營風險下沈，讓並聯的各個單元承擔經營業績的指標，在過程中壹定要控制住。這裏需要說明的是，並不要求控制過程中的每壹個動作，而是顯示每個階段的經營結果，並設置相應的博弈機制。否則，企業將成為壹個純粹的財務投資者，各個模塊運作的成敗完全取決於領導者的個人能力。
另壹方面，我們應該建立壹個公平和有吸引力的激勵機制。當企業把每個功能模塊變成壹個商業實體，就意味著平臺和創客雙方都投入了資源，共同開始壹個項目。在這裏，如何設計股份分成機制成了關鍵，出資比例、股份比例、股份性質、薪酬優劣都成了人力資源經理需要面對的課題。