作為江蘇省民營企業收購國企第壹案，雨潤為什麽會成功？張春曉指出，關鍵在於妥善處理矛盾，盤活國有資產。收購初期，員工因為鐵飯碗變成了泥飯碗，非常氣憤，靜坐，辱罵，拉橫幅。雨潤集團董事長朱收到壹個信封，裏面裝著壹顆子彈。但是，他做了三個保證。首先是他永遠不會從工廠拿走任何東西。生產後的利潤不拿走，就用於企業自身發展。接納原二廠所有員工，不裁員，保證每壹個員工，工資高於南京國企員工平均水平。第三，原廠所欠的工資和醫藥費將全額支付。企業拿不出這麽多錢，就分期報銷，今年明年壹點壹點把錢拿回來。
朱首先投入1億元改造南靖罐頭廠，僅5個月，銷售額就達到9600萬元。張春曉高度評價雨潤的成功，表示朱實現了雙贏，國有資產得到了盤活。？1996年，這個小廠已經損失了7000萬的總資產。解散，出售企業，這筆錢不夠支付員工所欠的前期工資。南京市政府安置員工的成本很高。？雨潤收購成功。第壹，不需要安置成本，第二，原來垂死的那壹塊成本，因為他的投資開發被激活了，這是經濟學非常好的結果，這是資源的有效配置。？雨潤也得到了所有的技術工人。用低成本獲得了高利潤，員工也獲得了高利潤？。
最後，張春曉總結評論:？這個成功的模式就是站在壹個好的角度，從員工和國資的角度。
企業改革的成功案例2:
這是南方某國有控股集團公司(本文簡稱MAC)近四年的業務增長與近幾年全國進出口額增長的對比。事實上，這家企業在過去的10年裏，壹直保持著20%以上的復合增長率。經過20年的發展，這家企業擁有紡織服裝、成套發電設備、船舶、新能源、大宗商品、機械等六大業務板塊，數十家海外分支機構，並收購了來自美國和歐洲的五家競爭對手，成功在東南亞等地開發了新的生產基地，員工總數近3000人，銷售額超過400億元。
即使在競爭最激烈的服裝出口領域，MAC集團旗下的服裝子公司也已經成為中國對歐盟第壹、美國第四的出口企業，成為優衣庫、H & amp；m等企業爭奪合作目標，成功收購了壹個美國品牌，孵化了壹個中國市場領先的服裝品牌。
MAC集團90%以上的人都是本科以上學歷。八年來，員工離職率只有5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團擁有超過100名千萬富翁。每天早上八點半，辦公樓下的員工自動排隊等電梯。這些千萬富翁分散在同事之間，有說有笑，沒有遇到發展困難的感覺，沒有？領導力？這種感覺。
我們知道，近年來，我國內外部環境發生了重大變化，外貿型企業遇到了以下困難:國際需求疲軟，美、日、歐等主要出口市場增長乏力；中國國內要素成本快速上升，傳統出口產品在國際上的比較優勢逐漸降低；中國自身經歷了艱難的產業升級，壹些傳統產業開始國際轉移。
那麽，這家企業如何在艱難的外貿領域實現超常規發展，克服國企的制度約束？
2014受公司委托，和君咨詢協助公司進行了面向未來的戰略思維研究，其中壹個課題深入分析了這個問題。
經過多次討論，和君咨詢公司和MAC集團得出結論，這壹切主要是由於？國有體制下，以合夥人制度精神為核心的混合所有制成功推行？。
該系統解決了幾個關鍵問題:
1.完成了嗎？國企機制僵化，決策遲緩，在利益分配上難以調動員工積極性，無法充分發揮員工的創造力？問題。這就使得MAC作為國企，在市場上和私企壹樣有硬有軟。因為其整體素質遠高於民營企業，戰鬥力更強。
2.解決了如何團結壹批富裕的高智商知識分子共同發展的管理問題。這家企業90%以上的員工具有本科以上學歷，100多位千萬富翁、億萬富翁願意在這家企業工作發展，充分說明了這壹機制的有效性和凝聚力。
3.解決外貿業務。客戶與服務客戶的團隊之間存在緊密的關系，導致成熟團隊離心力強，難以形成規模效應？問題。在外貿領域，經常會有優秀的管理者用客戶資源建立其他門戶，比如民企、國企、外企。
4.解決了？事業部與公司後臺的矛盾難以解決，後臺服務部門往往難以掌控，難以考核，效率低下？問題。其後臺費用(主要為人事、行政、財務、IT、海外辦事處等服務職能部門)約占8？，相當於香港利豐的限定水平(約6？)，為企業的發展獲得了極大的競爭優勢——對於外部經營環境日益惡劣的外貿領域的企業來說，這種費用的增加會壓垮企業嗎？最後壹根稻草？。
那麽，這個系統是如何構成的呢？他委托和君咨詢公司整理這套系統。要點分享如下:
第壹個層次，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做什麽？國有和民營？。在之前的改革中，集團領導層和員工先將MAC集團按業務劃分為6個子公司，每個子公司的員工獲得子公司的大部分股份，但保持國有股的相對控股權。這樣，MAC本身還是壹家全資國有公司，相對控股六個子公司；同時，由於這種股權安排等於利潤分配權和經營權，利潤分配傾向於業務層面，經營權限全部下放。這樣壹來，各子公司在全力發展業務的同時，也享受到了集團層面的品牌、財務、管理帶來的好處。
第二個層面，解決持有員工的問題？股權放在哪裏？問題。MAC集團早年采用員工持股會的方式。近年來，由於資本運作的需要，股權會議的結構和規則正在映射到幾個有限合夥企業。
第三個層面，如何解決子公司股東大會的問題？結構設計？問題是，這些股份應該如何在員工中分配，如何做到公平、公正並有很強的激勵作用，在保證凝聚力的同時促進大家努力工作，進而獲得規模效益。經過多年的演變，這個層面的設計已經成型了？以利潤貢獻為主，兼顧歷史、能力和現在的貢獻？股權分配原則。其實這是壹種基於能力的夥伴關系？安排。具體來說:
首先，子公司所轄業務采用事業部制，各事業部享有業務完全自主權；在金融、管理等方面。公共事務？子公司級統壹管理的工作特點。
其次，子公司非國有股分為幾個部分:各營業部利潤對應的股權池、持倉序列對應的股權池、其他特別安排的股權池。
再次，以股權為員工設置門檻，以壹定的業績作為獲得股權的條件。目前，在MAC集團，30%的員工擁有股權。
四、股權基礎？利潤貢獻，歷史業績，能力評價？進行動態評估和調整，定期進行調整。調整過程通過壹定的程序保證公平透明，有得有失，有增有減。
最後，股票按照壹定的原則定價。設定股權的調整、進入和退出的定價機制。
這個系統的核心是什麽？合夥人制度？，尊重每個人、每個團隊的能力和利潤貢獻，並以此作為分配的依據；同時，要兼顧公共職能的貢獻，為公共職能提供相應的收益權，設立流動股權池，滿足職業發展的需要。
和君咨詢服裝事業部在與MAC集團高管座談時，覺得這種合夥人制度的精神內核與華為、復興集團、和君集團非常相似，為解決國企混合所有制改革、外貿企業可持續發展、知識型企業管理等問題提供了壹些借鑒。
企業改革的成功案例3:
中國經濟網8月20日訊(董琳)國企體制改革不是簡單的民企收購國企。國務院國資委研究中心咨詢部主任張春曉做客中國經濟網訪談欄目時，以TCL為例，強調國家和企業的利益應該是最重要的，國企改制也可以通過增資來完成。
TCL重組是惠州市政府的決策。1996年，TCL凈資產3億，但經營不善。1997年4月，惠州市政府決定將TCL轉為經營性國有資產授權經營，即3億資產歸惠州市政府所有。於是TCL做了壹個增量股票獎勵方案，即3億資產歸惠州市政府，每年凈資產收益率不低於10%。張春曉在解釋這個數字時說。當時把這個10%定的很周到。定的高了，工作就達不到，就沒有動力去做。
張春曉對整個方案的具體實施做了詳細的說明。年凈資產收益率不低於65，438+00%。如果增加，管理層可以得到其中的65，438+05%，與累進稅相同。管理層可以拿到30%。如果妳做得很棒，管理層會得到45%，那麽這個時候，增量紅股就很好了。人們關心的是，有形的東西如何成為妳的？惠州市政府說這都是市政府的。如果妳做得好，我會獎勵妳。
這有效避免了資產歸屬的矛盾。那又怎樣？TCL很成功。
在重組方案中，增量應該體現壹種公平和社會可接受性的理念？。張春曉介紹:李東生提出了三個目標。第壹個目標是讓大股東和國家受益。如果對大股東和國家都不好，那就是在蠶食國家。第二，必須有利於企業發展。對企業發展沒有好處。就算政府給我們很多好的條件，我們做不到又有什麽用呢？最後妳的重組壹定是曇花壹現。第三，企業發展起來後，對整個社會的貢獻是顯而易見的。
張春曉說，李東生在提出他的目標時考慮了社會的概念，這與雨潤朱的私營企業家的概念不同。
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