轉載以下信息供參考:企業如何創新？1.提高人的創新能力。首先要有壹批掌握先進科學技術，德才兼備的人才。企業要通過各種方式培養和造就壹支創新意識強、懂技術、善管理、敬業精神強的科技管理專家隊伍；需要培養壹個市場開拓能力強的營銷人才。提高企業科技創新能力的首要任務是培養人才能力，建立科學的人才創新激勵機制。二要提高研發能力。要改善企業研發條件，創造條件吸引科研力量以多種形式投入企業創新，攻關關鍵前沿關鍵技術，推動創新研究和應用技術發展。對引進的技術要在消化吸收的基礎上進行再開發，提高自主開發和創新能力。同時，根據市場經濟的要求，大力發展具有自主知識產權的生產技術和名牌產品以及高附加值的新產品，這將成為進入市場的有力武器。所以企業不僅要舍得買別人的成果，還要在此基礎上創新自己。第三，提高科技成果轉化能力。企業科技創新的最終目的是批量化創新成果，為企業創造經濟效益。科技成果是人類的共同財富。創建名牌產品，必須利用人類文明成果，以科技進步為基礎，不斷加強技術開發和成果轉化的力度，普遍提高傳統工藝的技術水平。今天的市場競爭已經不是單純拼價格，單純靠品牌效應支撐的了。要看品牌的技術含量，個性特征，質量，消費者滿意度，誠信度。如何創新是企業實現可持續發展最重要的動力。發現創新機會和管理創新過程是每壹個成功的企業家和管理者的核心工作。創新的戰略和所有的企業戰略壹樣，創新的戰略也是從以下問題開始的？我們的企業是什麽？我們的企業應該是什麽？壹般企業的主要目標是優化已經存在或正在建立的東西。創新型組織的基本戰略要求創造“新的和不同的”事物，其重點是當前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序是否能夠繼續。創新戰略的基礎是有計劃、有系統地淘汰過時的、垂死的東西。只有系統地拋棄過去，才能解放新工作需要的各種資源，尤其是最稀缺的資源？能幹的人員。現有大型企業創新的最大障礙可能是他們不願拋棄過去。新事物，尤其是還沒有誕生的新事物，也就是未來的創新，與正在運營的業務的巨大規模和收入相比，總是顯得微不足道。因此，現有企業要想創造未來，更重要的是系統地拋棄過去。創新戰略的第二點是設定高目標。現有工作的改進，比如增加壹個新產品，擴大市場份額，成功率在50%左右。而創新的工作必須假設大部分不能成功，90%的“優秀想法”都會變得毫無意義。因此，創新戰略的目標必須是創造壹項新業務，而不是在現有產品線中增加壹種新產品；是創造壹種新的能力來獲得成功，而不是提高現有的能力；是創造壹種新的價值觀念，而不是把現有的價值提高壹點點。伯納德？作為新企業的投資者，巴魯克曾經積累了大量資金。他投資的原則是，80%的項目會失敗，但只要20%成功，他的收益就會大於投資現有企業的最聰明的投資者。壹個創新的作品不是直線發展的。很長壹段時間，有時甚至很多年，我們只是努力而沒有結果；即使取得了初步成果，也往往很小；甚至對其社會價值的估計也是錯誤的。比如1950左右，市場領先廠商對計算機的發展前景判斷錯誤。更難的是預測創新工作的成功率。然而，在漫長而令人沮喪的等待之後，成功的創新項目會像流星壹樣崛起，並在短短的幾年內成為壹個重要的產業，從而帶來重要的產品線和市場。計量和預算的創新戰略要求企業有自己獨特的計量方法、預算和預算控制手段。目前有獨立的衡量體系，主要指標是決定創新戰略的三個因素:最終機會、失敗風險、所需努力和成本。就創新而言，首先要解決的問題是，“這是正確的機會嗎？”如果答案是肯定的，我們應該問，“在這個階段，我們可以最大限度地將多少優秀人員和關鍵資源投入到生產性工作中？”20世紀60年代末，壹些藥廠生產了多種具有高度科學原創性的廣譜抗生素。但當時合成壹種比市面上現有抗生素好得多的新抗生素存在很大的失敗風險，因為前者是醫生熟悉的，知道怎麽用。即使是科學突破，也很可能只生產出壹種“類似”的產品。然而，在壹個已經被徹底研究過的領域進行這種創新所需的成本和努力已經急劇增加。傳統的市場觀點，即如果推出“更好”的新產品，就會很成功，這種觀點非常容易將企業引入歧途。沒有什麽比每年設定壹個“利潤增長5%”的目標更有害於成功的創新了。在創新的前三年或前五年(甚至更長時間)，利潤根本沒有增長；未來5 ~ 10年，利潤增速可能接近每年40%。在這方面，創新型企業的傑出代表？美國杜邦？有自己壹套獨特的做法。20世紀20年代，杜邦要求所有機構關註投資回報，但不包括創新工作。只要壹個機構、壹條產品線或壹個生產流程仍處於創新階段，其對創新的投資就不包括在該機構必須提供收益的資本基礎中，其費用也不包括在該機構的預算中。只有新產品線投入市場兩年或兩年以上，才會納入測控創新事業部的預算。杜邦公司的這壹措施避免了壹些業務部門的總經理因擔心威脅收入記錄和業績而抵制創新的可能性，也確保了創新工作所需的費用和投資能夠得到嚴格控制。值得註意的是，企業運營的預算和創新工作的預算不僅要分開，而且要區別對待。同時，創新戰略要求創新者具有高度的自制力。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下運作，並反饋其工作進展和投資的當前結果。創新中常見的誤區是，人和資金不斷投入，卻沒有任何成果。杜邦公司在尼龍的發明和應用研究上花了65，438+00年，但在很長壹段時間裏，基本上只支持科學家卡羅瑟斯和少數助手。秘密是，誰負責這項研究？從壹開始，科學家carothers博士就系統地繪制了壹個進度表，標明了預期的發現、成就和進展。隨著成果的陸續取得，這個流程圖每隔兩到三年就要修改壹次，但後續階段的流程總是要重新繪制。獲得高分子纖維後，杜邦公司開始大量投資，進行大規模開發。失敗的風險創新戰略必須明確建立在接受失敗風險的基礎上。更危險的是“近乎成功”的風險。在適當的時候決定放棄壹項創新和知道從哪項創新開始壹樣重要，甚至更重要。成功的實驗室主任知道何時放棄未能達到預期結果的研究項目。事實上，科研人員很容易被“科學挑戰”、“明年會有突破”等詞語和承諾所迷惑，無法選擇合適的時間。但是，相當壹部分創新工作的結果是壹種“接近成功”，而不是成功或失敗。這種情況可能比失敗更危險。有許多例子:最初預期的創新產品或生產程序將“徹底改變”行業，但結果只是現有產品線的壹些小變化。壹些最初看起來“令人興奮”的創新項目，在醞釀期被其他更具創新性的生產程序、產品或服務超越。還有壹些創新項目，本來想成為“人人都買”的產品，結果還是只有“專業化”的產品:有些客戶願意買，但不願意出大價錢。因此，在管理創新時，仔細考慮並寫下自己的期望尤為重要。然後，在前進的過程中將自己的期望與實際情況進行對比。如果實際情況遠低於預期，就不要再投入更多的人力和金錢了。或者問這樣壹個問題，“我們應該撤退嗎？又怎麽退？”70年前有人問伯納特？巴魯克，是不是有些創新項目的投資既不是大成功，也不是大失敗？他回答:“當然。不過，我會盡快把這個項目賣給我能找到的任何人。”然後他補充道:“我早年把所有的時間都花在這種生意上了。”我壹直以為我能讓它像我期望的那樣成功，但我從未成功過。而且我發現我失去了真正的機會，錯誤地把錢投資到了‘穩健的投資事業’上，而不是投資未來的大好機會。"
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