在疫情發生壹年半的時間裏，中國有幾十萬家企業倒閉，7.8億人負債。
當下世界環境復雜多變，無論是疫情還是戰爭，都給世界經濟帶來不可預計的風險。
企業作為經濟體中最小的細胞，若不想被市場洪流卷走，勢必要探尋壹個不同以往的商業模式，以此來應對當下經濟環境。
《商業模式革新》壹書中通過大量案例闡述了六種革新方法，將企業過去以產品為導向的模式，過渡到滿足客戶需求的商業模式。作者帕特裏克·範德皮爾是壹名商業模式公司CEO，曾出版過多本關於商業模式的暢銷書，並且熱衷於幫助企業家和公司創新他們的商業模式和設計未來戰略。
? 《商業模式革新》
01 什麽是商業模式革新
了解商業模式革新之前，我們要搞懂什麽是商業模式。
目前，商界和學界對商業模式暫時沒有統壹的界定。
商界普遍認可的商業模式是奧斯特瓦爾德（Osterwalder）博士提出的商業模式畫布理論，即將企業整個運營過程分為9個模塊，以價值主張為導向，延伸出與之相匹配的客戶界面、業務界面和財務界面。
我國學者魏煒和朱武祥基於商業畫布理論，又提出“魏朱六要素”，細化了自由現金流結構及其貼現值在商業模式中的表現。
本書中的革新方式以商業畫布為模型，通過各模塊的變革，從而形成壹種全新的商業模式。
在疫情以前，大多數企業的商業模式是以產品為導向的靜態過程，即通過生產和銷售大量產品，謀求更多利潤，忽視了客戶體驗等多方面要素。
顯然這種模式在後疫情時代，已經無法跟上當下經濟環境變化的步伐，企業無疑要作出改變。
商業模式革新，是從以產品為導向的模式，過渡到滿足客戶全天候需求等服務導向的動態組合商業模式。
?商業模式畫布圖
02 如何進行商業模式革新
書中從以下六個角度提出了商業模式革新的方向：
第壹，服務革新。
從提供產品轉變為提供服務，幫助客戶解決最迫切的需求，直擊客戶痛點，提高復購率。
第二，利益相關者革新。
從股東利潤最大化轉變為利益相關者模式，為每壹個利益相關者（包括客戶、員工、合作夥伴等）創造更多價值。
第三，數字化革新。
從傳統線下模式轉變為線上線下相融合的模式，為客戶提供壹種平滑無縫的體驗。
第四，平臺革新。
從生產、銷售、交付等線性業務模式，轉變為連接需求者和供應者的平臺經濟模式。
第五，指數革新。
從幾個百分點的業績增長，轉變為指數級增長。這就要求企業著眼於有嚴重問題待解決的大眾，而不再是特定顧客。
第六，循環革新。
從資源浪費型生產模式轉為環境友好型企業，使用可循環材料，充分考慮環保的需求。
6大革新方法
03 商業模式革新的成功案例
1922年，寶馬公司成立，6年後開始生產和銷售汽車。
1974年，寶馬推出6系和7系轎車，並提出“終極駕駛機器”的口號。
寶馬汽車的獨特設計和技術為駕駛者提供了便利，增加了駕駛樂趣，滿足客戶對駕駛操作性能的需求。
2009年，寶馬汽車意識到城市化帶來的機遇，推出***享汽車，以解決客戶為城市停車發愁的難題。
2017年，通過市場調研，為滿足更多城市用戶需求，寶馬旗下子公司推出了包含租車服務、叫車服務和汽車充電服務等多個綜合服務項目。
從以上壹系列的變革中不難看出，經過不斷嘗試和革新，寶馬從最初提供汽車為價值主張的商業模式，已逐漸成為為用戶提供全系列服務的供應商。
這壹變革帶來的結果是，“在充滿挑戰的2021財年，寶馬集團成功完成各項業績目標，全年收益、稅前收入和凈利潤等多項財務指標創下歷史新高。同時，寶馬集團在可持續發展等相關領域也圓滿達成目標。其中，寶馬集團新能源產品銷量在2021年全球總銷量中占比猛增至13%，而且其盈利能力大大增強。”
寶馬公司客戶關懷服務（圖片來自寶馬公司官網）
04 結尾
管理大師德魯克說過：“對於壹個企業來說，就是把各種包括人力、資本、工具、社會關系等各種資源組織起來，去創造顧客，滿足需求，解決問題。”
商業模式革新打破了傳統的經營模式，更多以滿足客戶需求為目標。
然而這不是壹蹴而就的過程，其間需要企業不斷試錯，找到最合適的商業模式。
企業進行商業模式革新時，並非要同時使用這六大方法，哪怕只在壹個或幾個方面革新成功，這個模式就是最佳模式。
面對百年未有之大變局，企業定當順勢而為，探索適合自身的全新商業模式，方能在風雲變幻的局勢中立穩腳跟。