王宇:我是北京大學的高級合夥人。我的名字叫王宇。北大縱橫是壹家怎樣的公司？我想先介紹壹下我們公司。大家都知道，有壹種公司叫人和性公司，裏面的人和性公司，比如麥肯錫等等，都是國際大的咨詢公司。我們如何建立我們的商業運作模式？在這壹點上我想簡單介紹壹下我們公司的特點。
第壹，開放平臺。這是壹個非常重要的特性。眾所周知，在壹個人和的公司裏，最常見的現象就是分離，因為容易分離，不需要太多資產也容易分離。
第二，去年我們有壹本書叫《世界是平的》，我們采用了壹種完全超越我們現在的組織框架的組織模式，就是我們可能在所有的管理理論中很少看到這樣的組織模式，我們是完全平等的。關於這壹點，我今天就不多介紹了，但是我們可以在事後互相探討，如果妳的公司也是人類公司的話。
在我介紹完北京大學之後，我想對近年來我們傳統行業商業運作模式的主要特點做壹些總結性的思考。
我們多年來壹直在思考傳統行業的商業運作模式，因為大家都知道，每壹個戰略項目，我們在參與戰略項目的時候，從2000年開始做了600多個整體項目，服務了600多家企業。在服務600多家企業的過程中，至少有200家企業包含戰略內容，而戰略內容的核心內容就是商業運營模式的創新。
剛才奧康的吳先生也說了，我們2002年服務他們的時候，在壹個企業發展戰略中也涉及到了商業運作模式。
在這壹點上，我們有壹些思考，我認為，主要分為兩點:壹是傳統工業企業運營模式的設計。傳統行業的商業運作模式有規律可循嗎？這可能是幾乎所有行業和產業的人都在考慮的問題。經過幾年的研究，我們認為，事實上，它有兩個核心可以挖掘為規律。第壹核心是什麽？第壹個核心就是壹個很簡單的詞“價值”。
剛才孫先生提到以客戶為中心。企業的價值是什麽？妳的企業存在，它的價值是什麽？為什麽妳存在而別人不存在？妳提供了什麽價值？無非就是兩點:壹個是妳提供的同樣的舒適、便利和成本。在這個基礎上，妳比別人需要更少的成本，妳比別人提供同樣的服務。要麽同樣的成本，客戶的舒適度或價值更大。所以在設計妳的商業模式的時候，首先考慮客戶的價值是非常重要的，這是第壹位的。
第二個核心，剛才美男子劉老師講了為什麽他擔心的東西我抄起來那麽難。我的品牌如何擴展？這壹點的核心還有壹個詞，就是“信用”。當妳思考信用這個詞的時候，不要簡單的認為:我說話算數，我欠誰的錢，僅此而已。
其實商業社會的本質就是信用。所以在這壹點上，品牌就是信用，妳的客戶界面也是信用，妳的銷售人員，凱美瑞牙醫，甚至前臺的接待員，都代表著企業的信用。
所以這種信用實際上是需要壹系列的企業機制來保障的，而不是僅僅介紹壹個有信用的人或者壹個服務意識的人，因為我們做生意是為了改造人。所以在這壹點上，我覺得這兩個核心是大家應該把握的。
但是在把握這兩個核心的過程中，我想說壹下我們具體咨詢中的具體技術。我覺得國內大部分企業都很會用評審表。復習形式是什麽？就是廣告，廣告可以讓銷售收入變大。壹個典型的模型是審查表。點評表格裏的銷售收入很大。當它變大時，我們的利潤就會增加。
所以在90年代，我們幾乎所有的營銷模式都是圍繞著我們的點評形式展開的。我們來看看，無論是降成本，格蘭仕的降成本，廣告，還是各種方式的營銷戰，基本都是在審議單上進行的。
但是第二種更先進的模式是什麽呢？就是資產負債表，我們知道資產負債表有很多左右項目。所以，企業的利潤和來源，來源於不僅僅是單個產品的利潤，而是單個產品的利潤乘以企業的資金周轉率，再乘以杠桿。在這三個內容的乘積中，我提醒大家註意壹點。比如像如家壹樣，如家很好的利用了國際資本市場，利用杠桿取得了很大的成績，但是前面還有很多工作要做。
第三個更高層次的模型是什麽？我想給大家講壹下表外模式。也就是剛才孫老師說的中國傳統產業高度分散，產業集中度很低。我們經常看到很多企業，好像在自己的市場上做了很多。他們多大了？
都說30%的市場，40%的市場，但是我們真正進去研究之後，發現都是吹牛，根本沒那麽大。因為有太多的市場數據沒有統計，沒有看到。所以，無論是鞋城的成功，如家的成功，還是凱美瑞，包括奧康，我最近剛從鄭泰回來，我們正在為鄭泰進行戰略咨詢。吳老師應該很清楚，他在2000年左右就壹直在追求其產業鏈的整合，現在已經到了企業層面。產業鏈整合的結果，股東超過110。
這個很難。兩個股東很難談判。110股民有多難？所以用好表外資產非常重要。在設計商業模式的時候，不要單純看妳的審核表，要同時看妳的資產負債表和妳的表外。這是我對商業模式的壹些體會。當然，如果細究起來，可能還是有很多可以研究的。
我想說的第二點是，既然我們稱之為傳統行業的商業模式設計，就必然涉及到組織變革的問題。因為原有的組織架構發生了變化，無論是原有的組織架構體系、人力資源體系還是企業文化，都是按照原有的業務運營模式進行和組織的。
如何進行組織變革？我可以做個預測。吳先生說，將來他們的店會變成電腦而不是鞋子，他們的企業和他們的經銷商體系會有很大的變化。我這麽壹說大家就明白了，所以組織變革需要解決的點有很多。
總的來說，我們通常考慮的有五點:第壹個戰略點。通過戰略行動。比如像萬科，像最近的中糧，它的整個轉型基本都是以戰略為主導進行的。第二，資產。在資產點上，我想象奧康的模式是資產點的壹個很好的例子。為什麽？資產已經變了。以前的連鎖店是放鞋子的，未來將是放腳的測量儀器。這個資產的變動對其他企業來說是壹個非常大的震動，也是壹個非常好的機會。
第三點來自於過程。有很多企業進行流程再造，通過流程再造調整內部利益格局。第四點是對外關系。我們知道，四大國有銀行上市了，現在三、四大國有銀行和我們三大銀行都上市了。妳想想，如果他們不在國外上市，他們變革的阻力是相當大的，而且這種阻力可能是不可逾越的。所以對外關系的突破點並沒有被很多企業很好的利用，卻往往是很多上市企業，包括引進了外部資金的企業成為新企業的原因。
第五點來自企業文化。我不想把它作為傳統行業的商業運作模式作為壹個新的話題。其實早在20年前就有了。當然，張瑞敏在海爾砸冰箱的時候，當時大家怎麽賣冰箱，他怎麽賣，是壹種商業模式的創新。他在砸他的冰箱。他在他的車間裏說，妳不準在任何地方小便。這是什麽？就是要建立他的文化，所以文化是個好點。
最後，在改變傳統行業商業運作模式的過程中，我有兩條給創業者的忠告:第壹句是壹定要堅持。有很多東西，沒有堅持是看不到的。雖然妳很優秀，但是需要堅持。第二句話是持續改進。因為今天的創新不代表永遠的創新。謝謝妳