樂高的成功更多的是滿足客戶自身的創造力，這包括了從接觸意願到自我表達的整個心理發展過程。
完整的路線是:樂趣——效果——刺激——創造——成就。
樂高通過以下創新完成了讓顧客滿意的整個心理發展過程:
1，通過科研人員的分析，了解孩子的玩法，了解消費者的真實喜好。
2.為不同地區的客戶做更多的本地化設計。
3.既給玩具增加了“好玩”的元素，又增加了遊戲的難度和挑戰性，旨在讓壹部分孩子在智力和動手能力上脫穎而出。
4.改變營銷模式，塑造教育形象，讓玩具比玩具更有教育意義。
5.多關註真實環境中的“小數據”，通過“以人為本”的細致觀察，走訪真實客戶，對小樣本進行直觀觀察。
6.設計更小的樂高積木，讓孩子掌握獨立組合的力量。
樂高不僅經歷了整個生命周期(調查期-形成期-成熟期-衰退期)，而且在2004年進入了新的顧客價值生命周期，從而形成了“價值鏈”。
考察期:樂高誕生
樂高自1932成立以來，主要生產木制玩具。到1947，成為丹麥第壹家擁有塑料註塑機的玩具制造商。1949年，第壹個樂高塑料積木問世，兩年後，孔柱連接原理的塑料積木投放市場。經過10年的反復研發和試錯，具有現代雛形的樂高積木於1958年在哥本哈根獲得專利。
樂高塑料積木帶來的綜合體驗快感，特殊材料和結構帶來的拼接穩定性，讓樂高有別於其他玩具廠商。技術的突破讓樂高有了無限的想象空間。
形成期:創建整個遊戲系統
1958年，奧立去世，兒子戈特弗裏德繼位。他確立了樂高六大產品原則:1，限制尺寸但不限制想象力；2.讓消費者買得起；3.簡單耐用，品種豐富；4、男女老少皆宜；5、玩具中的經典，無需更新；6.分銷渠道暢通。
1960年，樂高清理了大部分木質積木，新的積木開始熱銷，於是樂高開始以塑料積木為核心產品。這種轉變很重要，專註是壹個企業發展的重要因素。為了確定核心產品，樂高在有限的範圍內進行創新，相繼推出了樂高套件。此外，在1978年，樂高發布了四肢和手可活動的迷妳人偶，這是該公司繼積木之後的第二個重要設計。
後期樂高最大的成就是從生產單壹的樂高玩具發展到創造了壹整套遊戲系統。他們認為應該開發壹個相互關聯的玩具綜合體系，這樣壹個體系才能形成重復銷售。有了這個理念，樂高把所有的積木都做了兼容，所有的創新都是基於樂高，這也奠定了今天樂高的雛形。
成熟期:樂高的高速發展期
1979，戈特弗裏德的兒子凱爾(KjeldKirk？kristian sen)365，438+0歲被任命為樂高總裁。年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲體系構建了有效的管理體系，使樂高經歷了15年的高速成長期。
這期間，樂高的經營思路主要集中在產品管理和渠道拓展上。樂高將產品線分為三部分:德寶負責生產兒童用的大型積木；樂高積木玩具負責制作構成樂高系統核心內容的基礎拼布套裝；第三部分負責其他樂高拼裝材料的生產，比如Scala——壹條針對女生的可拼裝珠寶系列生產線。
在此期間，樂高的產品管理重心開始集中在套裝上，壹系列至今仍有影響力的核心套裝不斷更新，包括樂高小鎮系統、城堡系列和空間系統，其中樂高迷妳角色也起到了非常重要的作用，使樂高開辟了壹片天地。由於角色和主題的出現，樂高成功地將故事與角色扮演聯系起來，創造出身臨其境的拼接體驗。90年代樂高銷量達到頂峰的時候！
衰退:過度創新帝國的衰落
公司的快速全球化並沒有帶來足夠的創新。另外，科技的發展開始徹底改變遊戲的性質，錄像機、遊戲機、有線電視、電腦開始湧入孩子的生活。因為缺乏實質性的創新，樂高成了壹家慢節奏的公司。想象壹個正在失去活力和競爭環境的巨大組織。
1993年，為了保持業務增長，樂高實施了激進的發展戰略。1994-1998年，樂高生產的新玩具數量翻了三倍，平均每年推出五個新的產品主題。最致命的是，大部分新主題都沒有很好地與樂高現有的產品線結合。創新失控，導致公司陷入困境。
重生——從2004年開始，樂高的涅槃重生了！
樂高進入了新的客戶生命周期。
那麽造成樂高2003年巨額經濟損失的原因是什麽，他制定了哪些新的戰略來扭轉其困境，在創新的不同階段需要考慮哪些問題？
樂高從1932創立到1978，用了46年的時間，每年的銷售額都非常穩定，金額約為180萬美元。在接下來的10年裏，樂高產品的銷量像火箭壹樣飆升。1988年，其銷量是1978的5倍。90年代，其銷量也達到頂峰。
但與此同時，公司的快速全球化並沒有帶來足夠的創新。另外，科技的發展開始徹底改變遊戲的性質，錄像機、遊戲機、有線電視、電腦開始湧入孩子的生活。因為缺乏實質性的創新，樂高成了壹家慢節奏的公司。想象壹個正在失去活力和競爭環境的巨大組織。
1993年，為了保持業務增長，樂高實施了激進的發展戰略，因此瘋狂增加產品數量。從1994到1998，樂高生產的新玩具數量翻了三倍，平均每年推出五個新的產品主題。包括軟件(電腦遊戲和電影工作室)、生活用品(樂高童裝)、媒體(書籍、雜誌、電視)、女童玩具(樂高玩偶)等等。引進最貴的生產線，導致生產成本大幅上升，但四年銷量只增長了4%。想象壹下，產量翻了三倍，銷量增加很少。成本的增加必然導致利潤的下降，所以樂高有史以來第壹次出現虧損。
追溯到2003年樂高的巨額經濟損失，顯然不是壹朝壹夕的結果。第壹階段為1993 ~ 1998停滯期。加速樂高衰落的原因是首席運營官布拉格曼加入後實施的“創新七定律”。到現在，毫無疑問，創新七定律被稱為當時最失敗的創新。我們將逐壹闡述和分析:
1.吸納不同文化背景的創新人才。
我們招募了不同國家的頂尖人才，同時收購了智威娛樂，但吸引人才的目的是為企業排憂解難，樂高未能將人才的價值與企業的需求融合。
2.駛向藍海市場。
20世紀90年代末，樂高構想了壹個從生產教育產品向提供教育服務轉變的戰略。三年內，樂高在韓國建立了65，438+040個教育中心。另壹方面，在產品方面，樂高進軍美國好萊塢電影市場，將兒童想象中的場景拍成電影。在樂高目前的情況下，無疑有點急功近利，野蠻擴張。
3.以客戶為中心。
為了開拓更大的市場，樂高把目光轉向了不愛玩積木的孩子。設計師推出了新的玩具系列“樂魔方”，卻為了迎合市場而忽略了樂高遊戲的基本原理。
4.實行破壞性創新。
技術的飛速發展最終掀起了壹場工業革命，樂高也相信自己有能力顛覆傳統玩具市場。隨後開發了數字積木，新產品未能找到合適的反饋機制，為後續的創新成果埋下了未知的隱患。
5.培育開放式創新。
90年代中期，粉絲建立的網站不斷崛起。越來越多“積木大師”的創意作品，終於說服樂高嘗試“群體智慧”。並讓用戶根據自己的喜好進行個性化設計，打造屬於自己的套裝。群體智慧有點了不起，但也存在知識產權相關的隱患。同時，個性化定制價格昂貴，轉化率極低。
6.探索全方位創新。
在整體創新方面，樂高推出新產品Galidor系列，同時拓展至樂高樂園主題公園和樂高品牌專賣店。天堂也遭受了損失。
7.創造創新的企業文化。
短短幾年間，布拉格曼和他的團隊將創新放在了管理議程的首位，並在公司內部建立了“創新超越了壹切”的文化氛圍。但問題是缺乏正確的方向和重點。
總結:創新大冒險七定律，雖然壹開始情況可能比較樂觀，但長期來看還是有失敗的危險。單獨來看，這七條創新規則對其他公司有效，但合在壹起，它們幾乎將樂高集團推向了破產的邊緣。樂高第壹次按照創新七定律行事的嘗試以慘敗告終。樂高必須重新審視自身的問題，尋求更合適的突圍之路。
那麽如何制定新的戰略來扭轉其困境呢？
企業還是要回歸本質需求，解決核心的業務增長問題。樂高需要堅持創造壹個持續的、可擴展的玩具世界。根據產品銷售、公司利潤和業務增長制定有效的公司戰略。實驗和多元化是好事，但在這背後，需要壹個管理體系來維持其完整性。
1.簡化業務，增強競爭力，增加現金儲備。
管理團隊確定了2004年的壹系列“勝仗”。宣布樂高集團將“聚焦零售商客戶，重塑產品競爭力”。這意味著要努力提高零售商的利潤，在合適的時間向零售商發送足夠數量的合適產品，從而實現產品銷量的增加。
2.聚焦核心產品和核心用戶。
了解樂高哪裏賺錢，然後推廣自己最有潛力的產品。拋棄了虧損的業務，開始發現樂高真正能賺錢的核心產品，專註於真正產生利潤的創新。
3.構思創新矩陣，邀請粉絲參與。
自由創新是在FMC的框架內進行的，設計師在實現標準化的同時可以創造更多的創意，從而創造出更賺錢的玩具。舉辦“積木盛宴”，建立“兒童圈”，與粉絲面對面交流，傾聽最真實的聲音。
4.接受高風險挑戰，翻新經典系列。
壹方面，樂高越來越接受壹些高風險的挑戰。它將概念實驗室重新聚焦於創造前所未有的遊戲體驗，從而誕生了壹款重磅產品——樂高桌遊。另壹方面，樂高通過翻新《樂高城市》、《樂高生化戰士》等經典系列，實現了雙聚焦，繼續占據公司暢銷套裝前10。
5.引入新穎的概念，進行邊際創新。
從事邊緣創新，快速、系統、獨特地引入新概念。通過與塔克的創新，樂高繼續擴大其建築系列，制作經典建築的簡單抽象模型。