(壹)地圖比例尺評估方法
也稱圖形評價法，是最簡單、應用最廣泛的工作績效評價技術之壹。它列出了組織期望的壹些績效組成部分(質量、數量或個人特征等。)，還列出了廣泛的工作表現登記(從“不滿意”到“優秀”)。在評估工作績效時，首先，從每個評估因素中找出最符合每個下屬員工績效的分數。然後將每個員工得到的所有分數相加，即得到他們最終的工作績效評估結果。當然，很多組織並不僅僅停留在壹般的工作績效因素上，他們還將這些工作職責作為評價標準進壹步分解，形成更加詳細、更有針對性的工作績效評價表。
這種評估方法有許多變體。例如，通過細化指標項，可用於評估特定崗位人員的績效。指標的維度來源於被測對象所在崗位的工作描述，從中選取與崗位關系最密切的關鍵職能領域，然後對關鍵績效指標進行匯總分析，再為每個指標項標明重要程度，即權重。
優點:使用更方便；可以為每個員工提供壹個量化的績效評估結果。
缺點:不能有效引導行為，只能給出評價的結果，不能提供解決問題的方法；不能提供良好的機制來提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法不準確。因為沒有給評價量表上的分數壹個明確的評分標準，所以很有可能評價不準確，往往是主觀評價。
(2)直接排序法
是壹種常用的排名考核方法。即選出群體中表現最好或最差的，列出所有參與評價的候選人，評價壹個評價要素，可以是整體表現，也可以是某項具體工作或反映表現的某個方面。先找出這個因素中表現最好的員工排在第壹位，再找出這個因素中表現差的員工排在最後壹位，再找出第二好的和第二差的，以此類推。
優點:很容易識別績效好和績效差的員工；如果按照因素細分進行評估，可以清楚地看到某個員工在某個方面的不足，有利於績效面試和改進。
缺點:如果要評估的人數較多，超過20人時，這個排序工作比較復雜；嚴格的排名定義會給員工留下不好的印象。最好的和最差的比較容易確定，但是中間的排名比較模糊，很難確定。
(3)配對比較法
對於某個績效評價因素，將每個員工與其他員工進行比較，判斷誰“更優秀”，記錄每個員工與其他任何員工比較時被認為“更優秀”的次數，並根據次數對員工進行排名。與直接排名法類似，這是壹種通過排名來評估績效水平的更詳細的方法。它的特點是每個考核要素都要在人與人之間進行成對的比較和排序，這樣在每個考核要素下，每個人都和其他所有人進行比較，所有被考核的人在每個要素下都得到充分的排序。也是壹種相對定性的評價方法。
優點:由於通過兩兩比較得出排序，評價更可靠有效。
缺點:類似於直接排序法，只適合少部分人，操作比較麻煩。
(4)強制分配法
就是在考核前設定績效水平的分配比例，然後將員工的考核結果安排到分配結構中。按照每個人表現的相對優劣的程序，計入壹定的等級。評價方法的基本步驟:
第壹步，確定A、B、C、D等級的獎金分配點，等級之間的分差要有足夠的激勵作用。
第二步，每個部門的每個員工根據績效考核標準對除自己以外的所有其他員工進行評分。
第三步，對稱去掉若幹個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。
第四步，將部門所有員工的平均分相加，然後除以部門員工人數，計算出部門所有員工的平均分。
第五步，用每個員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到壹個標準化的評價分數。標準分為(或接近)的員工應得到中等評價，標準分明顯大於1的員工應得到良好甚至優秀的評價，標準分明顯低於1的員工應得到及格甚至不及格的評價。有些企業為了加強管理者的權威性，可以把員工群體和管理者的評價結果加權平均作為員工的最終評價結果。但需要註意的是，管理者的權重不宜過大。不同考核等級之間的數值邊界可以由管理者根據以往員工績效考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核員工績效考核結果的分布形式。
第六步:根據每個員工的考核等級對應的獎金分配點數，計算出部門的總獎金點數，再結合可以分配的總獎金，計算出每個獎金點數對應的金額，得到每個員工應該得到的獎金金額。其中，各部門獎金分配總額根據各部門主要管理人員互評結果確定。
為了鼓勵每個員工客觀準確地評價自己的同事，應該以提升評價等級的形式獎勵評價順序最接近最終結果的幾個員工。另外，員工的考核結果在當前考核期內不要公開，獎金也要秘密發放，保證員工的情緒。但各部門的評價結果應該公開，以促進部門間的良性競爭。強制分配法適用於考生較多的情況，操作起來相對簡單。遵循正態分布規律可以在壹定程度上減少評價者的主觀性帶來的誤差。此外，這種方法也有利於管理控制，特別是在引入員工淘汰機制的企業，具有強制激勵和鞭策的作用。
優勢:
1，等級劃分清楚，不同等級含義不同，差異顯著；而且只需要確定每壹級的比例，通過簡單的計算就可以得出結果。
2、“強制分配法”往往與員工獎懲聯系在壹起。對“優秀”表現的獎勵，對“差”表現的重罰，同時使用強有力的正負激勵，給人以強烈的刺激。
3.強制區分。因為要在員工中按比例區分等級，會有效避免考核中過於嚴格或過於寬松等片面現象。
缺點:
1.如果員工的績效水平實際上沒有遵循設定的分配模式，按照考評者的想法進行硬性區分，很容易引起員工的不滿。
2.員工只能分為有限的幾類，很難詳細比較員工差異，在診斷工作問題時也無法提供準確可靠的信息。
(5)關鍵事件法
它是通過員工的關鍵行為和行為結果來評估員工績效水平的壹種方法。壹般情況下，主管會記錄下屬在工作中的優秀行為事件或非常不良行為事件，然後在評估時間(每季度或每半年)對員工進行面談，根據記錄和討論情況評估員工的績效水平。其主要原則是識別員工與工作相關的行為，並選擇最重要和最關鍵的部分來評估結果。
優勢:
1，研究的重點是工作行為，因為行為是可觀察可測量的。
2、通過這種工作分析可以確定任何行為可能帶來的好處和影響。
3.它為妳向下屬解釋績效結果提供了壹些確切的事實。
4.也能保證妳在考核下屬的績效時，是基於員工全年的績效而不是最近壹段時間的績效。
5.對關鍵事件進行動態記錄也能給妳壹個下屬如何消除不良表現的具體例子。
缺點:
1，費時，要花很多時間去收集那些關鍵事件，並進行總結歸類。
2.關鍵事件被定義為對工作績效顯著有效或無效的事件，但這忽略了平均績效水平。對於工作，最重要的壹點是描述“平均”的工作表現。使用關鍵事件法，很難讓中等績效的員工參與進來，因此無法完成全面的工作分析。
3.不是所有的經理對什麽是關鍵事件都有相同的定義。
4.可能會讓員工過分關註老板寫的東西。
(六)行為錨定等級評估方法
它是壹種通過觀察和評價被評估者的工作行為，從而評價其績效水平的方法。行為錨定評級法(Behavior anchor rating method)是對同壹工作中可能發生的各種典型行為進行測量，建立錨定評級表，並以此為基礎對員工在工作中的實際行為進行評價的壹種評價方法。
行為錨評級法本質上是將關鍵事件法和評級量表法結合在壹起，兼具兩者的優點。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進壹步發展和應用。它有效地將關鍵事件與等級評定結合起來。通過壹個行為等級評估表可以發現，在同壹個績效維度上有壹系列的行為，每個行為代表這個維度上的壹個具體的績效水平。按等級量化績效水平可以使評價結果更加有效和公正。行為錨定評級評估方法通常需要以下五個步驟。
(1)進行崗位分析，獲取關鍵事件，從而描述壹些代表優秀績效和低劣績效的關鍵事件。
(2)建立評價層次。壹般分為5-9個等級，關鍵事件合並成幾個績效指標，並給出確切的定義。
(3)關鍵事件的再分配。另壹組管理者對關鍵事件進行重新分配，將其歸類為最適合的績效因素和指標，確定關鍵事件的最終位置，確定績效評價指標體系。
(4)評價關鍵事件。審核績效評價指標登記和劃分的正確性，第二組人員將績效指標所包含的重要事件由優到差，由高到低排列。
(5)建立最終績效評價體系。
優點:可以為員工提供公司期望的水平和對員工表現的反饋，壹致性好，可靠性高；績效考核標準比較明確。
缺點:錨定標準設計復雜；而且，在評價壹些復雜的工作，尤其是那些工作行為與效果關系不明確的工作時，管理者往往更註重對結果的評價，而不是以錨定事件為基礎。
(七)目標管理:
目標管理是現代比較廣泛使用的方法，管理者通常強調利潤、銷售量和成本，這些都能帶來效果。
在目標管理法下，每個員工都被確定有若幹具體指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，其完成情況可作為評估員工的依據。
(八)書面敘述法:
壹種定性評價方法，評價者寫下員工的工作表現、實際表現、優缺點、發展潛力等。以規範的格式，包括以前的工作取得了哪些明顯的成績，工作中的不足和缺陷，然後提出改進的建議。
優點:簡單快捷，適合人數少，管理要求不高的機構。
缺點:其評價的有效性不僅取決於員工的實際績效水平，還取決於主管的看法和評價者的寫作技巧。
(9) 360度評估法
“360度考核法”，又稱“全方位考核法”，最早由英特爾公司提出並付諸實踐。傳統的績效評估主要由被評估者的上級進行評估；360度反饋評價由與被評價者關系密切的人匿名評價，包括上級、同事、下屬和客戶。如果員工想知道別人如何評價自己，自己的感受與別人的評價是否壹致，主要可以要求360度評估。當然，這種考核並不是對每個員工都有必要，壹般是對工作時間長的員工和關鍵員工。360度考核法分為上級、同級、下級、服務客戶四組，每組至少選6人。然後，公司使用外部咨詢公司進行分析，並向被評估者提交報告。
優勢:
(1)打破了傳統的上級考核下級的考核體系，可以避免傳統考核中容易出現的“光環效應”、“中間趨勢”、“松緊”、“個人偏見”、“盲點”等現象。
(2)壹個員工很難影響壹個以上的人，管理層獲得的信息更準確。
(3)能反映不同考官對同壹考生的不同看法。
(4)防止被考核者急功近利的行為(比如只在與薪酬密切相關的績效指標上下功夫)。
(5)更全面的反饋信息有助於提高被評估者的各種能力。360度考核法其實是員工參與管理的壹種方式。在壹定程度上，增加他們對工作的自主權和控制權，會讓員工更有動力，對組織更忠誠，提高工作滿意度。
缺點:
(1)評估成本高。當壹個人要考核多個同行時，需要花費大量的時間，多人參加考核所帶來的成本增加可能會超過考核帶來的價值。
(2)成為部分員工發泄個人憤怒的壹種方式。有些員工不正視上級和同事的批評和建議，把工作問題變成個人情緒，利用考核機會“發表個人恩怨”。
(3)考核和培訓工作難度大。組織應該對所有員工進行考核體系的培訓，因為所有員工既是考官又是被考官。
(10)消極績效考核法
消極績效評估法是由文化診斷學導師曹創立的。這種方法將目標管理與企業文化相結合，認為績效考核不是最終目的，而是壹種管理工具。績效考核不僅僅是針對結果，還要兼顧過程。消極績效考核在綜合運用傳統方法的同時，主要將目標管理與積極和消極績效考核機制相結合。當員工完成目標任務後，可以采取通用的績效考核機制，即使績效考核過程中出現形式主義和不準確，也可以適當放松。因為當員工完成了目標和任務，就意味著取得了足夠的業績，再嚴格的考核也沒有意義。只有當員工沒有完成目標任務，或者整個企業的戰略目標沒有實現時，那麽員工和企業才需要進行自我診斷和績效分析，並以負面績效考核為重點。通過負面績效考核提高管理體系的整體水平。消極績效考核的基本規則是，未完成的目標量與完成的目標量之比必須等於消極績效與積極績效之比。
基本操作過程如下:
1.員工首先根據自身情況制定工作計劃，並以書面形式提交給部門主管。
2、部門主管根據部門目標分解的要求，提出修改員工工作計劃的建議。
3.月末評估計劃完成情況(工作階段也可以根據具體情況設計)。也就是通常意義上的績效考核。
4.對於沒有完成計劃的員工，部門主管或人力資源部會根據具體情況進行負面績效考核，以此鼓勵員工反思自我，提升自我。
5.引導員工對目標的合理性、方法的可行性、組織的有效性做文化反思(文化診斷會提供壹套分析方法)。通過潛移默化，形成員工自我反思、自我激勵、自我超越、自我約束的文化心理機制，逐步形成公司的企業文化氛圍。在長效機制和不斷深化的過程中，將目標分解和正負績效考核細化到每壹個人、每壹天、每壹件事，使績效自我管理和企業文化體現在員工的行為和思維模式中。