據了解，沃爾瑪斥資7億元在華南建設配送中心，這是其進入中國以來最大的單筆投資。從投資額來看，可以看出沃爾瑪對生鮮項目的重視程度。
但是，沃爾瑪很清楚，在零售方面，僅僅增加生鮮產品或其他日用品的競爭力是不夠的，最重要的是加強整個供應鏈的管理能力。
因此，在向媒體開放的同時，沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁Ryan McDaniel介紹，沃爾瑪未來將投資80億元升級物流供應鏈，包括建設或升級超過10個物流配送中心。
事實上，這並不是沃爾瑪近年來第壹次在中國市場進行重大的經營策略調整。早年沃爾瑪收購1號店，布局線上業務，尋求止住業績下滑。再到投資JD.COM，與JD.COM達成深度戰略合作，加速線上線下業務融合；到目前為止，沃爾瑪已經在生鮮食品業務和供應鏈重組方面做出了巨大努力，努力建立新的競爭優勢。
從沃爾瑪頻繁的調整中，我們可以感受到沃爾瑪在中國的日子並不好過，甚至已經變得“被動”。比如擅長大賣場的沃爾瑪，終於開始花“血本”開拓線上零售渠道。
值得註意的是，以沃爾瑪為代表的大型外資零售企業在中國市場生存並不是什麽新鮮事。
半個月前，僅次於沃爾瑪的全球第二大零售連鎖集團家樂福剛剛將中國市場業務出售給蘇寧。此前，樂購、樂天瑪特、高島屋等多家知名外資零售商也選擇將業務出售給其他國內競爭對手。換句話說，外資品牌主導國內零售市場的時代已經過去。
那麽，曾經在中國吸引眾多消費者眼球的外資零售品牌，為何突然集體“啞”了？
有人可能會說，水土不服是外資零售品牌倒閉的主要原因。但是，這個理由太簡單了。外資零售品牌進入中國的時間並不短。20多年來，他們在中國經歷了高速發展的階段，現在在中國大規模失利。原因值得探究。
由於外資品牌眾多，筆者將選擇開頭提到的沃爾瑪作為分析案例。
說起沃爾瑪，相信大多數人都不陌生。其最大的經營特色就是大賣場模式和天天低價。不僅產品種類豐富，而且價格實惠，價格甚至比大多數競爭對手都要便宜。這些場景都在向消費者灌輸沃爾瑪“為消費者省錢，讓他們過上更好的生活”的經營理念。
目前來看，沃爾瑪的商業模式看似正常，但對於當時零售業剛剛起步的中國來說，其商業模式已經極大地吸引了消費者。
從1995開始，中國零售業逐步對外開放。正是在這個時期，我們熟悉的家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資零售品牌也紛紛進入中國市場。
1996年8月，沃爾瑪在深圳新開了兩家門店，沒過多久就創下了驚人的銷售記錄:兩家門店的日均營業額均超過654.38+0萬元，最高的超過200萬元。
隨後，沃爾瑪開始發現壹個規律。只要把店開在大城市的繁華地段，就會出現兩種熱鬧的景象:店還沒開，門口已經排滿了等待購物的顧客；在營業過程中，收銀臺總是擠滿了等待結賬的顧客。
在賺錢效應的影響下，沃爾瑪開始爭搶地盤。2004年之前，沃爾瑪只開了27家店。到了2010，沃爾瑪已經開了219家店，然後在門店數量和銷售額上超過了壹直是超市老大的家樂福中國。與之相對應的是，沃爾瑪在中國連鎖超市的排名躍升至市場第三。
然而，中國消費環境的突變讓只擅長傳統零售的沃爾瑪措手不及。隨著中國電子商務行業的快速發展，消費者的購物消費不再局限於實體零售。電子商務的便利性也極大地擴大了網購消費者群體，而傳統零售的市場份額受到了“侵蝕”，尤其是基於4G的移動互聯網的到來，加速了這壹趨勢。
也是從2012開始，大賣場和百貨公司倒閉的消息開始流傳，外資和本土的連鎖品牌都受到了影響。據統計，截至2017，沃爾瑪在中國關閉了68家門店。這與阿裏、JD.COM等國內電商巨頭崛起的時間線高度契合。
消費市場改變的不僅僅是銷售渠道，還有消費者。
以前，消費者會很樂意去傳統超市以購物的方式度過閑暇時光，但現在隨著收入水平的不斷提高，消費者的精神需求也在不斷提升，他們更願意去壹個集休閑、購物、娛樂為壹體的綜合性購物中心。而國外零售品牌仍然以解決基本生活需求為出發點，沒有太多的調整和創新，自然不受消費者歡迎。
以80後、90後、00後為主體的消費群體的崛起，給沃爾瑪等傳統大賣場帶來了沖擊和新的挑戰。
受多元文化和技術變革的影響，這些新群體的消費方式明顯不同於老壹代人，他們更強調個人體驗和主觀感受，而且他們在不斷變化，這意味著專註於傳統大賣場模式的沃爾瑪可能很難完全“跟上”年輕壹代消費者。
在沃爾瑪不斷“受挫”的過程中，中國本土零售連鎖品牌正在迅速崛起。早年是洋品牌的跟隨者和模仿者，但隨著實力的日益增強，他們也在尋找機會突破洋品牌，創造新的競爭優勢。其中最值得稱道的品牌是永輝超市。
2007年，永輝超市還只是福建本土連鎖超市品牌，當時的銷售收入只有連鎖超市老大華潤萬家的十分之壹。但專註於生鮮農產品銷售的經營模式，讓永輝成為了現代超市和生鮮超市的行業領導者。
生鮮的高消費壹直是門店和超市經營者頭疼的問題，但不同的是，生鮮經營是永輝最大的特色和競爭優勢。
據了解，生鮮經營面積在永輝超市的門店中占比高達40%，這也決定了永輝超市最大程度上能夠供應足夠的農副產品。另外，永輝超市的生鮮消費率只有2%多壹點，是行業最低的，而現實中有的超市可以高達20%。
隨著生鮮產品的銷售，永輝取得了50%以上銷售額的奇跡，而且規模越來越大。截至2018年底，永輝超市在中國連鎖超市中排名第4，僅次於華潤萬家、大潤發和沃爾瑪，銷售額相當於華潤萬家的75%。
那麽，永輝超市是怎麽做的呢？秘密在於，永輝超市將整個生鮮供應鏈握在手中，包括生鮮采購、運輸、倉儲、配送等環節，這也使得其銷售的生鮮食品在價格和新鮮度上比其他超市品牌有很強的競爭優勢，甚至賺錢比巴紮還要便宜。
相比之下，國內大部分超市並沒有建立生鮮的全渠道供應鏈，主要依靠批發商，包括之前的沃爾瑪。
事實上，永輝超市只是中國本土零售品牌崛起的縮影，正在崛起的大型超市品牌還有BBK、歐亞超市等。雖然他們也會像國外品牌壹樣遇到市場環境的巨大變化，但由於調整和反應迅速，保證了他們在市場競爭中不會處於下滑階段。
但是，沒有壹個品牌能永遠立於不敗之地，比如頻繁被收購的國外零售品牌。要想真正保持競爭優勢，就必須適應消費環境的變化，及時做出準確的調整，尤其是在當前崇尚多元、品質、體驗、享受的消費理念下。
與家樂福和樂天瑪特退出中國市場不同，沃爾瑪今天仍然存在於市場中，壹方面是因為其豐富的商品種類和實惠的價格能夠贏得消費者的信任，在市場競爭中處於優勢地位；另壹方面，近年來，沃爾瑪非常重視電子商務和新零售的創新，以適應消費環境的變化，並取得了壹定的成效。
在生鮮、新零售成為零售消費主題的背景下，不斷加大投入的沃爾瑪是否會最終上演洋品牌在中國再次崛起的神話？我們不妨拭目以待。