2001 10 10，麥肯錫發表研究報告《IT與生產力》，結論與《生產力悖論》壹致:“在1995年至2000年期間，美國經濟確實有所改善，但促成這種轉變的能量主要來自少數商業領域，與人們普遍預期的相反。在大多數經濟領域，對信息技術的大量投資並沒有對生產率增長起到任何幫助作用。”麥肯錫報告的邏輯是“占經濟總量69%的53個工業部門對生產率增長的貢獻僅為0.3%。雖然IT投資浪潮中62%的資本增長都投在了這53個部門，但大部分都遭受了生產力下降的痛苦。”
2003年5月，尼古拉斯·卡爾(Nicholas G. Carr)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上發表的題為《沒關系》的文章再次引起巨大反響。幾乎所有的重要媒體、IT巨頭，尤其是CIO、商界重量級人物、專家學者都對這個問題發表了看法。卡爾指出:實際上決定公司資源是否真正具有戰略價值的是稀缺性，而不是普遍性。在它不再是專有技術，而是基礎技術，越來越像鐵路、電力壹樣成為無差別的大眾商品的今天，企業通過對IT的常規投資獲得優勢的機會越來越小。“從戰略重要性來看，它將淡出舞臺，不再那麽關鍵。”
在中國，目前企業ERP項目通常的做法是調查、寫可行性報告、審批、招標、答辯、選擇ERP軟件供應商、安裝系統、整理編碼、輸入工程數據、按各子系統實施、上線、驗收。從調查到初步接受系統，在時間成本上需要幾年時間；經濟成本包括項目的巨額投資，加上日常維護費用和升級費用；此外，還包括人員的增加。實際上，盡管訂單處理、財務賬目和庫存管理都實現了電子化，但生產計劃和調度的工作量似乎並沒有減少，量化的好處也難以解釋。這是國內大多數制造企業實施ERP項目的寫照。
大量實踐和研究證明，IT的存在價值將在於能否轉化為服務經濟模式，IT投資應通過與戰略的整合致力於價值實現、風險控制和流程管理。開展信息化績效研究，提高信息化績效迫在眉睫。
2.研究方法
信息化績效的實踐和研究可以分為三個方面:如何確定績效目標？如何以績效驅動實施？如何評價實施後的績效？
2.1如何確定信息化績效目標
首先，從管理的角度定義目標。整個企業從壹個層面的目標來看是成功的，從另壹個層面的目標來看很可能是不成功的。所以這個認知問題給ERP的績效目標設置了障礙。因此，需要從“信息化的全面成功”來設定目標。
第二，將信息績效目標與戰略目標相結合。根據這個目標，可以看出IT系統是否與企業的戰略目標相結合。如果IT系統能夠解決企業面臨的戰略問題，自然就達到了目標。對於企業來說，首先要了解IT能力、IT資源和流程狀況，分析IT能力和公司的經營戰略，知道如何提高IT的價值。企業的現有能力和目標能力反映了IT流程和IT資源的價值，可以從這些方面進行評估，並根據IT價值進行制定。
第三，解決信息化項目前期的配套管理問題。現實情況是，前期應該解決的管理問題被回避，放到後期。到了後期，這些矛盾解決不了，供應商也感到力不從心，項目壹拖再拖，企業積極性嚴重挫傷。其實很多企業在運營過程不順暢的時候就把軟件裝上了，美其名曰“先固化再優化”。結果下面投訴很多。妳知道很多固化都變成了“冗余工序的半自動化”嗎？因為實施需要壹定的周期，不可能把原來的基礎全部推倒重來，很多人不願意按照新的流程去做改變。於是，ROI就成了“ROI泡沫”。另壹方面，很多供應商利潤可觀，但承諾很多，做的很少。
2.2提高信息化績效的實施研究
第壹，企業去系統之前，需要進行全面的評估。企業價值鏈(戰略)、組織準備度(流程)、企業領導力和執行力應該如何從這三個方面來分析。評估企業的IT戰略和實施是否支持業務發展，以及IT戰略和業務是如何結合的。從不同層面的量化和比較來看，系統並不能對每個部門都產生效率，也很難對單個部門的投資回報進行評估。來評估整體效率。根據整合信息系統和企業戰略目標的戰略信息規劃，信息化績效目標是企業信息化的重中之重。
第二，按照量化標準作為實施依據，項目實施計劃就是用這個標準來衡量的。2005年，Gartner總結了CIO最關心的十個問題。第壹個問題是“價值管理”，即如何利用它來創造價值。對於企業來說，信息化建設就是提供價值。首先要定義提供的值，這個值是壹個標準。而企業的情況千差萬別，基本沒有壹套放之四海而皆準的標準來衡量。
第三，管理變革與制度實施相結合。沒有做好管理改革，實施ERP等信息化項目，往往會導致“零效益”或“零成功率”。企業實施信息化，業務部門的人員要知道自己的工作模式，重點戰略項目有哪些？對於壹個行業來說，只有仔細審查業務重點和自身能力，才能確立項目的重點。不同行業的不同企業對於績效目標有不同的業務重點。其次，用戶企業要了解什麽是信息系統流程，根據自己的目標找到與標準信息系統流程的差距。信息化建設只有得到業務部門的充分支持和理解，甚至由業務部門主導，才能真正獲得業務部門的績效。
瑞士ALVEO公司案例研究，根據量化目標判斷實施計劃。
瑞士公司ALVEO * *成立於1971年，現有員工400人，1998年營業額130萬瑞士法郎，專業從事聚烯烴泡沫的開發、生產、銷售和生產開發。公司於1999年開始實施ERP項目，基本達到了預期目標。成功的因素之壹是企業資源規劃系統的實施有明確的目標。其目標包括:確保客戶咨詢時間在2小時以內，確保回答客戶的可靠性，平均財務支付周期減少5天，優化日常財務管理，PP計劃處理時間減少50%，庫存周轉次數從12次增加0 .5%到24次。它通過客戶矩陣來定義目標，通過ERP系統、配套的管理措施和嚴謹科學的項目管理來實現目標。
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2.3信息績效評估技術
績效評估中的成本評估不僅包括采購和部署的成本，還包括上線運行後的運行、維護和變更的成本。從收益來看，壹個是it收益，直接產生IT部門的效益，也就是這個系統的可用性提高了；另壹個是業務收入，業務流程對員工、客戶、供應商、合作夥伴的效率提升，以及它能產生的工作效益，這些都要從衡量it價值的角度來充分考慮。因此，收入評估更加復雜:
首先，從財務和非財務的角度。很多時候，財務指標只看到壹個結果，沒有辦法表達其根本原因或現狀。而且，很多決定財務指標的因素並不是單壹的。比如市場形勢好，財務指標最終收益大增，很可能不是它直接帶來的。即沒有辦法完全用簡單的財務指標來描述信息投資的收益。非財務指標的方法有很多。美國學者帕爾提出，信息化的非財務指標可以用增強收益率，有些東西不能用財務指標來計算，但是妳可以用壹些參數，壹些指標，壹些與財務指標相關的參數，換算成財務指標。用價值的相關性和信息化對其他部門的貢獻來計算。如果庫存周轉率縮短，這些都是企業通過信息化加速帶來的價值。
其次，定量措施和定性措施，特別是定量措施，可以變成財務指標和其他指標。定性衡量，比如信息化的很多好處體現在提高決策質量，增強競爭力，增加團隊合作精神。中國信息化測評中心的企業信息化效率指數是定性的，如企業對信息化的投入、投入與信息化戰略的適宜性、IT與企業戰略、投入與規模的適宜性等。平衡計分卡方法從顧客緯度、流程緯度、財務緯度和創新緯度進行評價。我們可以從企業的戰略入手，先設定企業的戰略，然後提出實現企業戰略各方面的指標，再將這些指標分解為四個方面，參照緯度設定壹些指標。這些指標可以從企業的內部運營來衡量，通過信息化來實現運營的合理性和內部效益的提高，從而從這方面來衡量企業信息化的效益。
以下技術主要是定量測量技術。
第壹，評估工具或模型
IBM Rational1估算項目成本的技術之壹——Cocomo II模型；
工作量=(人員)(環境)(質量)(規模流程*)
*表示流程的有效性。
該等式包含以下關鍵因素:
工作量:完成項目所需的人工月，過程:基於生產最終產品的過程的有效性的公式。
環境:考慮工具和技術的因素，質量:考慮所需產品質量的因素。
規模:人工生成形成最終產品的代碼行數，人員:考慮團隊能力的因素。
巴裏·博姆和丹·波特為軟件問題的“價值方面”定義了“基於價值的軟件工程(VBSE)”。VBSE涉及軟件和信息系統產品，過程技術，以及它們與人類價值的相互作用。它使用風險分析來平衡軟件規格和靈活性。目前美國最受認可的培訓是某核研究公司高管坎貝爾教授的課程。坎貝爾認為，關鍵是要學會如何獲得正確的數據，也就是如何向正確的人提出正確的問題。坎貝爾認為，壹套成型的投資分析方法可以保證分析的連續性，盡管通過這種分析方法得出的結論可能不夠準確。
ROI是壹個相對直接的投資衡量指標，它表達了收回原始投資所需的時間(回收期)。它也可以表示為百分比-投資回報率%。根據這個公式，最好的投資就是還款期最短的投資。但是沒有考慮到風險。ROI並不是評價信息化項目成敗的唯壹方法。ROI只能是設定項目優先級的工具。但是，任何投資都要回歸ROI。
凈現值(NPV)是資本預算中使用的壹種方法，即從現金流入的現值中減去現金流出的現值。它通過比較壹美元今天的價值和未來的價值來衡量壹個項目的盈利能力——考慮通貨膨脹和收入。NPV分析對投資或項目未來產生的現金流入的可靠性很敏感。
C =現金流量、流入或流出項目；r是每期(t)的折現(利潤)率。
內部收益率(IRR) IRR常用於資本預算，是使所有現金流的凈現值為零的利率。在內部收益率的計算中，凈現值設置為零，要計算使凈現值為零的內部收益率。然後將這個項目的內部收益率(IRR)與具有類似風險的項目的最低要求收益率進行比較。
第二組技術通常應用於為特定市場開發軟件產品的情況。
敏感性分析可以確定價值模型輸入中的哪些不確定性會對輸出-軟件產品價值產生最大影響。敏感性分析研究價值模型如何依賴於其輸入、結構及其固有的假設。它可以指出如何將模型的輸出定量或定性地分配給輸入的不同變化源。通過了解模型如何響應輸入(如校準數據、模型結構或其他獨立於模型的變量)的變化，敏感性分析也可用於提高模型和預測的可信度。
蒙特卡洛模擬涉及使用隨機數和概率來尋找復雜問題的解決方案。PMI(項目管理協會)將蒙特卡洛模擬定義為多次執行項目模擬以計算可能結果的分布的技術。如果有足夠的數據，並且模型是實用的，那麽模擬的最終結果是帶有壹些可變度量(NPV的壹個標準方差)的項目價值估計(通常用NPV表示)，它表示項目的風險。
第三組技術性房地產期權，“房地產期權”是Stewart Myers在1977中創造的壹個術語，指的是將選擇性定價理論應用於非財務評估或“房地產”投資。盡可能晚地做出決定意味著保持服務接口細節公開，直到它們被清楚地描述，而不是假裝什麽都知道。這迫使開發團隊頻繁地與公司的其他部門同步，從而產生更好的服務模型。
信息技術性能研究是信息系統研究中壹個非常重要的領域。IT績效研究雖然沒有通用的方法，但很多時候需要根據企業的具體情況，關鍵在於其IT投入和業務融合的程度。集成越緊密，就越容易獲得it性能。在這個過程中，企業需要逐步了解和熟悉，逐步找到衡量效益的方法。必須找到適合企業自身的方法，這需要從現有的研究中逐步挖掘。IT績效不是用單壹參數來表示的，即既要考慮量化效益，又要考慮非量化效益，必須有機結合科學的評價技術。
3.趨勢
信息化項目在目標、實施和評估方面沒有壹成不變的技術，信息化績效的實現往往表現為不同技術、管理和技術在實施和項目組織中的集成。
第壹，不同技術的融合。
在美國，從1980年代早期到1990年代中期，評估信息化項目多采用“總擁有成本”(TCO)法。隨著互聯網技術的普及，其局限性顯而易見:成本多收益少；看壹個產品的升級換代，看可持續發展和彈性。1990年代後期，基於經濟效益和風險分析的傳統投資回報率評價方法回歸並成為主流。信息化項目壹旦投入使用，就會面臨開放性與標準化相結合的問題，尤其是大型或長期的信息化項目。鑒於這些需要，許多美國企業將“靈活性”分析與傳統的投資回報分析結合起來。到目前為止，靈活性分析已經成為信息項目評估方法中的壹個重要環節。靈活性評價方法來源於計算金融期權價值的公式，簡稱“布萊克-斯科爾斯方程”。柔性分析的基本意義在於區分戰術決策(計劃外項目的期權價值)和戰略決策(利益杠桿至少有兩種期權價值可能性，可以在技術和市場變化時保持主動)。個性化與標準化的結合。企業有不同的行業和貿易，在同壹個行業，每個企業也有自己的個性化要求。比如鋼鐵企業長流程和短流程對信息化的技術、實施、運營和管理都有不同的要求。但是，企業之間、企業與客戶之間、企業與社會之間的溝通，都需要開放和規範。因此，項目評估必須從個性化和標準化兩方面進行分析，包括靈活性分析。
第二，管理與信息技術的結合是實現更高績效的法寶。信息化績效的取得並不僅僅是信息技術應用的結果。特別是在IT項目開展之前，需要結合管理變革獲得相應的信息化條件。然而，應當指出，利益攸關方將“個性化”視為拒絕評估壹般標準和拒絕深入變革的借口。在分析信息化的投資回報時，關鍵是看信息化的原始動機。
公司A著手實施壹個旨在提高公司生產計劃效率的信息項目。因此，該項目將公司的計劃效率提高了20%。同時，該項目極大地改善了公司的流程，提高了公司的業績。但A公司無法確認這種變化有多少來自於信息化的貢獻或信息化項目的績效。因此，在進行信息投資決策分析時，A更重視業務因素而非技術因素。
第三，組織整合提高了績效:
目前，投資分析方法的結論並不理想，許多公司采用某種形式的監督來降低信息投資的風險。其做法是由壹個或多個高管和業務負責人組成團隊，進行信息化戰略決策。作為整個監管的壹部分，壹些公司還調整了內部報告制度——CIO向CFO報告。在這個問題上，有公司認為CIO不應該向CFO匯報，而應該是兩個職能部門在整個信息化投資項目中互相配合。但是CFO們都認為信息部門和財務部門的密切合作是實現信息業務目的的關鍵。CFO和CIO的密切關系是否有助於“IT績效”的明晰，還有待實踐的驗證。不過，雖然很難找到固定的公式，但各種綜合方法的應用會越來越重要。目前沒有固定的程序來評價，機構監管顯然是最可取的。
案例國內某藥企簽訂了有量化目標的ERP合同。
2003年5月20日，某醫藥集團在某醫藥行業的評選中，提出了實用的、可量化的指標。在其最終的ERP實施合同中，列出了壹系列冷冰冰的數字:系統投產65，438+0年後，需要達到65，438+03的具體目標，包括產品準時交付率達到98%，庫存資金利用率下降5% ~ 65，438+05。這可能是國內第壹家將量化收益指標明確寫入信息系統合同的企業。事實上，目前幾乎沒有壹家ERP廠商能夠承諾壹個企業在實施ERP後，在庫存資金占用率和資金周轉率方面會達到什麽樣的可量化指標。ERP作為壹種工具，可以幫助企業加速發展，但企業能達到什麽樣的發展目標，也直接關系到企業管理本身。由於ERP與企業管理的相互作用，ERP廠商很難明確表示能幫助企業提高多少利潤。
2004年4月1日，涉及生產、產品與技術、采購、設備、質量、銷售、財務、人力資源等29個模塊的系統正式上線運行，實現了企業物流、資金流、信息流的壹體化管理。項目啟動兩個月後，就連壹家藥企的董事長都認為年底實現所有預定目標不成問題。但是，很難明確界定這些指標中有多少是市場因素背後的，有多少是ERP實施帶來的。這是第壹個將ERP實施的效益指標寫入合同的ERP項目。目前某醫藥公司ERP合同中規定的13量化指標全部呈上升趨勢。與去年同期相比，2004年6-6月，企業產品銷售收入增長20.59%，工業增加值增長57.31%，利稅增長55.59%，利潤增長59.58%。