許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。
成功的市場營銷案例分析壹：斯沃琪-每天壹個新變化
瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手表，無壹不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表壹直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表，卻突然在壹夜之間打破了它們的壹統天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了壹種觀念、壹種時尚、壹種藝術和壹種 文化 。
壹)、請出?怪人?赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鐘表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優點迅速占領了世界鐘表市，對瑞士傳統的機械鐘表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間裏，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個?腦子裏每壹秒鐘就有壹個新念頭?的怪人，是位?時刻什麽都想試試?的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了壹名瑞士妻子而成了?瑞士人?。多少年業，他壹直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使壹個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔負起拯救?生命垂危?的瑞士鐘表業的重任。
出山之後，赫雅克為瑞士鐘表業開出的第壹個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鐘表業在保護傳統的機械鐘表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手表。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品?全新概念的?斯沃棋?全塑電子手表，猶如壹顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，?逼得日本人節節後退?。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。
二)、?醜小鴨?蛻變?日天塔?
其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由?醜小鴨?向?白天鵝?蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鐘表業從1977年就開始了石英手表的研制。經過多年的不斷攻關和改進，壹種完全不同於傳統概念的新型手表終於於1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機芯直接從手表正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手表變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手表走時準確，每天的誤差不超過壹秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。
然而，這種最初被命名為?姆沃琪?(Mwatch)，即?大眾牌手表?的醜小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鐘表王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標註冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為?斯沃琪?，即?瑞士牌手表?，並幾經周折完成了商標註冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只醜小鴨。赫雅克此時壹方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另壹方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。
斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鐘表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。
三)、低價位 高品質 多變化
對低價位，赫雅克進壹步解釋說，低價位永遠是消費市場的壹個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業的老板卻堅持把生產低檔產品作為?永遠的基本原則?。
赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，?因為產品質量是企業生存和發展的根本?。斯沃琪手表雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是壹流的，可以和任何高檔手表相媲美。據說，壹名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把壹塊斯沃琪表丟在海灘。壹年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手表，雖然經過壹年的日曬雨淋，但走時依然準確。
時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鐘表公司有這樣壹句 口號 ：?惟壹不變的是我們壹直在變?。據介紹，公司每年都要向社會公開征集鐘表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期壹到星期天，每天壹塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。
斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：
壹種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相壹致時，新產品才能獲得成功。
斯沃琪在困境面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。
成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港壹)、進軍?東方之珠?
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿誌，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。
在壹次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。
這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了壹個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆?東方之珠?。
1973年6月，第壹家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。
在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和面包。
肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的註意。電視和報刊、印刷品的主題，都采用了家鄉雞世界性的宣傳口號：?好味到舔手指?。
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於壹嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。
二)、慘遭?滑鐵盧?
肯德基在香港並沒有風光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。
為了適應香港人的口味，家鄉快餐店采用了本地產的土雞品種，但卻仍采用以前的餵養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉雞采用了?好味到舔手指?的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務上，家鄉雞采用了美國式服務，在歐美的快餐店壹般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是壹群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了壹批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：?當年家鄉雞進入香港市場，是采用與美國壹樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這壹點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。?
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。
三)、卷上重來
壹轉眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們準備再度進軍香港。
這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團壹家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。
首家新壹代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。
在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類?漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場占有率接近7成。肯德基家鄉雞是新壹類雞專家?。
因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進
這壹次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。
首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是壹家高級?食堂?快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的壹群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉雞店進行壹些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是壹種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得壹定的優勢。
在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號?好味到舔手指?改為?甘香鮮美好口味?。在地鐵車站和報紙、雜誌上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店壹時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了壹塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。
四)、香港終於接受了它
家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了壹次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。
公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。
家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了壹些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的壹個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之壹。
肯德基終於被香港人接受了。
肯德基經典成功市場營銷案例點評：
任何壹個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第壹次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。
企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記壹條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。
?他山之石，可以攻玉?肯德基的案例，或許會給國內的商家壹點啟示。
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