首先，由於B2B行業本身的性質，其市場涉及企業，企業的規模相對於個人來說是非常巨大的。所以在推動行業內企業互聯網信息化轉型升級的時候，就像是壹艘巨輪在大海上翻江倒海。船越大，轉彎速度越慢，轉彎幅度越大，時間越長。這個比喻可以用在每個行業的B2B上。但是，今天我們討論的其實是醫藥的B2B，那就來看看醫藥行業的實際案例吧。在醫藥行業的供應鏈系統中，每個企業都有自己的內部信息輔助管理系統，俗稱ERP系統。醫療B2B需要企業內部的ERP系統接入公共互聯網，從而達到ERP系統的延伸，從而到達另壹個B端。看似壹個小動作，其實涉及面很廣。為什麽？
因為這涉及到ERP系統工具的叠代升級和企業內部人員利益的重新分配。那我們先說說ERP系統的叠代升級。在沒有連接互聯網之前，ERP系統只需要滿足企業內部員工的需求，現在不壹樣了。它通過互聯網延伸出去，需要另壹個B終端參與使用。這時，企業需要為這個新角色在ERP系統中設計相關的價格、品種、庫存以及整個傳輸和處理流程。這個可能有點抽象，我就具體壹點吧。
比如現在很多醫藥批發企業都是用B2B平臺做電子商務，所以有些企業需要維護壹個專門的電商價格。為什麽要維持電商特價？就不能用之前的銷售價格嗎？那是因為壹些醫藥批發企業在銷售產品的時候，是由業務員或者有下遊終端的票販子靈活定價的。企業會給業務人員壹個價格區間，讓他們在這個區間內靈活運用，最後以整個單子的毛利來考核業務人員。有些藥品批發企業甚至用這種方式考核業務人員。只要妳賣的整個單子毛利在壹定值以上，那麽這個單子上的價格就可以自由調整，這就導致了每個品種給每個客戶的價格是不壹樣的，是實時變化的。那麽，藥品批發企業在接入互聯網，讓價格直接面對終端時，就不得不確定壹個價格。品種也是如此。有些品種是廠家控制的，那麽如何通過技術手段接入互聯網也能滿足這個要求。因為這個過程是被人控制的，也就是業務員。另外，要不要設立專門的電商庫存進行盤點？以及終端下單後如何發回ERP系統？怎麽給送貨人員看？還有財務怎麽對賬？有了這麽壹個具體的例子，相信妳應該知道為什麽企業中的ERP系統接入互聯網後需要叠代升級了！
其實工具的叠代升級從技術層面來說並不是很難。更多涉及的應該是人事利益的重新分配。這就是為什麽人類歷史上的每壹次技術革新都會帶來壹場轟轟烈烈的革命。這個可能還是有點抽象，或者簡單給妳解釋壹下，邏輯是這樣的。工具的背後是人，但是對於藥企的ERP系統，各個部門的人都在用。那麽工具叠代的時候，流程也會發生變化，他們使用工具的方式也會發生變化，甚至會重新劃分人員，調整組織架構。這時候就會觸動壹部分人的利益，發生利益的碰撞和再分配。再具體壹點，如前所述，部分醫藥批發企業產品的部分定價權由業務人員掌控，公司只需考核毛利即可。那麽這個時候有些業務員就可以用不對等的信息掙錢了。這個時候，互聯網就會成為Ta的天敵。而且，如上所述，醫藥批發企業維護電商特價後，對業務人員的考核應該如何制定？這將直接影響到企業內部員工的利益。所以對於任何壹個企業來說，都是壹場轟轟烈烈的變革，涉及到技術工具的叠代更新，內部人員思維的改變，從而引起他們行為的改變。最後利益重新分配。
除了以上因素，還有壹個因素也是醫藥B2B發展的障礙。無論是大B端還是小B端，每個家庭使用的ERP軟件都不壹樣，每個家庭的信息化程度也不壹樣。各家的ERP內部協作流程也根據業務模式的不同而不同。這給醫藥B2B增加了很大的技術壁壘，技術沒有辦法標準化。這壹點在醫藥B2B平臺企業中尤為突出，這些企業需要接入大量的大B和小B，無法規範接入是壹件非常痛苦的事情。如果還想打通醫藥零售終端的ERP軟件，進行無縫對接，那就更難了！這在很大程度上阻礙了整個藥品流通供應鏈接入互聯網，提高運營效率，形成行業標準。
在我看來，醫藥B2B平臺應該肩負起整合醫藥流通行業技術標準化的重任。因為只能用B2B平臺的模式，這個在本文後面會講到。關於技術產品的標準化，大家可以回答我之前在“成長N力”微信官方賬號提出的壹個問題——對於醫藥B2B平臺來說，壹開始和大藥企合作並不是壹件好事！因為大藥企的個性化需求更多，作為個性化設計的平臺，成本太高。而且大藥企壹般都比較強勢，更傾向於根據自己的需求搭建自己的平臺，積累自己的數據，掌握主動權。而轉戰平臺只是為了學習相關經驗，並不會長久。“離婚”是遲早的事。目前已經出現了這種現象的案例。四川省有壹家B2B平臺企業，與其合作的壹些大型藥企已經開始自建業務。有興趣的可以去網上了解壹下。對於中小型藥企來說，平臺輸出標準化技術產品的可能性更大。因為這些藥企資金實力較弱，更傾向於依靠平臺追趕互聯網。他們更容易改變自己去適應平臺的標準化技術產品。對於醫藥B2B平臺來說，這也是最佳策略。先幫壹批中小型藥企做起來，再帶動大型藥企！
如果想通過互聯網優化整個藥品流通供應鏈，藥品生產企業是不可或缺的角色。那麽，如果再引入制造商的角色，醫藥B2B這艘巨輪的體積將變得異常巨大，要想大轉彎，必然會變得更慢。每個廠家的渠道政策不壹樣，渠道管理的方式差不多，藥品推廣的方式也大不相同。所以如何讓各個藥廠參與醫藥B2B也是壹大障礙！目前市場上能看到的是B2B企業為廠家提供藥品流向的查詢，這對於藥企來說只是冰山壹角。如何讓廠商在B2B上形成閉環交易？這也是醫藥行業B2B要解決的問題。
這裏可以大膽思考。未來必然是平臺型B2B或者是自主經營和平臺型相結合，能夠帶動全行業企業進行互聯網信息化的轉型升級。因為只有平臺型的B2B才有整合和鏈接的能力，讓整個行業的企業在轉型升級的過程中形成標準化，從而大大提高整個行業的效率和服務。試想壹下，如果每個藥企都建自己的網站，壹個零售終端需要進入幾十個甚至上百個網站才能采購到自己想要的品種或者價格合適的品種。這將是讓人崩潰的壹幕。所以，必須是壹個平臺型的醫藥B2B，能夠讓全行業的藥企，甚至是藥企，統壹步調，進行互聯網信息化的轉型升級。在這個過程中，有壹個讓平臺型B2B瘋狂的約束，那就是在整個供應鏈體系中賦能藥企的過程。因為每個企業內部信息化程度不同，使用的內部協同信息化軟件也有很大差異，業務模式和組織架構也不壹樣。所以在整個賦能過程中，很難有壹套標準化的賦能方法論，可以對所有藥企通用。這個我之前在微信官方賬號的文章《成長的N次方》裏也略有提及。所以這也是造成醫藥B2B發展緩慢的壹個因素。
不僅如此，整個市場和國家政策也制約了醫藥B2B的發展。單從發展時間來看，比服裝之類的貿易行業落後七八年左右。阿裏的B2B從1999起步，當時主要是服裝等品類，醫藥行業第壹張國家A證直到2007年才頒發。此時，藥品流通迎來了B2B。不僅起點比其他行業低，而且在流通環節，整個低效的運營模式讓行業內的企業保守、被奴役。這是整個企業資質或者藥品資質的傳輸過程，政策要求必須是使用紙質檔案進行傳輸和歸檔。而且全國各省的要求還是不壹樣的。這是行業內提升B2B效率的壹大制約因素。近年來，在國家中央層面倡導大力發展互聯網，進而推動各行業供給側改革的影響下，電子資質的傳遞逐漸出現在醫藥行業，地方政府也逐漸認可電子資質。當然還有很長的路要走，因為目前全國各省的藥監部門並不是都認可。從政策的放開到最後的全面實施，還需要時間，也需要行業的推動者。再來看看市場層面。目前醫藥B2B所能影響的市場份額在整個藥品流通市場份額中微乎其微。因為目前醫藥B2B主要撬動第二終端零售藥店。對第壹終端醫院和第三終端鄉鎮診所的影響是有限的，因為這壹塊涉及到國家醫保和農村合作醫療的政策，在我看來基本屬於國家“計劃經濟”。第二終端占據的市場蛋糕和第壹、第三終端占據的市場蛋糕基本符合二八法則。所以這也會成為未來阻礙整個醫藥B2B發展的重要因素，希望國家醫改早日成功。
除了以上所有因素，還有最後壹個因素值得關註。即整個資本市場不足以撬動醫藥B2B，傳媒行業不足以宣傳整個醫藥B2B。在近10年的發展過程中，整個醫藥B2B壹直處於非常“枯燥”的狀態，除了2015年資本的青睞和媒體的關註。其他時候和整個互聯網行業的B2C、O2O比起來，簡直是壹個天上壹個地下。B2C十年產生了天貓，O2O兩年產生了美團。他們的融資速度和融資額度讓妳懷疑人生。他們的估值對妳來說更是不可思議。每天，妳都能聽到科技媒體競相報道。而妳再看B2B，真的是冷清淒慘！當然，這也和資本的逐利性有關。資本不願意投資的公司，三五年後能上市套現嗎？
醫藥B2B的不溫不火的發展也讓行業內很多創業者放棄，以及行業的人才流失。這是壹個飛速發展的時代，大家對B2B都缺乏壹些耐心，而B2B的創業者和行業精英也面臨著這個時代變化帶來的壓力。世界上沒有比長時間看不到希望更絕望的事情了！看著隔壁B2C，O2O飛速發展的時候，隔三差五就誕生了壹個獨角獸企業，都在忙著開發，打架，甚至數錢！心裏不禁有點難過！
作為壹名B2B行業從業者，筆者真心希望業內同誌不要放棄，共同努力！相信壹天比壹天好！