OKR由英特爾發起，被谷歌使用後得到推廣，隨後華為、百度等國內知名公司也積極引進。2017華為內部績效滿意度調查顯示，OKR團隊在績效管理各維度的滿意度均高於采用傳統績效管理方法的團隊。
2019春節後，百度出現了OKR改革風暴。這場風暴席卷了幾乎所有的百度員工，從最高決策層到最底層的員工，沒有壹個人能置身事外。這場風波也刺激了百度文化和管理體系的重建。作為百度的掌舵人，李彥宏在某種意義上站在了風暴的中心，而作為關鍵人物，他也在第壹時間為自己打造了OKR。
可以說，KPI是目前大多數企業都在使用的績效管理體系。華為在2015之前也是用了十幾年的KPI考核方式。那麽，是什麽樣的機遇讓華為從KPI轉投OKR呢？作為壹個普通的公司，有必要嘗試OKR嗎？
看完這篇文章，妳就會知道“復制”壹個公司的成功模式並不是那麽簡單。
什麽是OKR？
OKR(目標和關鍵結果)是壹個簡單有效的企業目標管理系統。這個系統是由英特爾開發的，但它被谷歌廣為人知。它是壹套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法，旨在確保員工緊密合作，並專註於可促進組織成長的可衡量的貢獻。
OKR有以下特點:
1，協調全體員工目標的統壹。對公司-& gt；團隊-& gt；個人目標層層分解，讓每個人不再只關註自己的工作，而是能看到公司的整體發展目標，明白自己在團隊和公司整體目標中的作用，讓自己的工作更有意義，從而更積極。
2.明白輕重緩急。通過梳理OKRs，管理者可以找出最重要的東西，從而協調整個公司專註於最有價值的東西，最有效地利用資源。
3.雙向交流。OKRs的制定是各級管理者和員工共同制定的，需要雙方同意，以改變領導只單向發布，員工只被動接受的局面。此外，這將有助於加強對目標和任務的理解和認可，所有團隊的目標可以統壹聯系在壹起，可以相互支持，鼓勵創新。自上而下的任務分配，員工缺乏思考和溝通的過程，而在OKRs下，員工有設定挑戰性目標的自主權，而不是拘泥於公司設定的框架。它往往能激發和產生壹些意想不到的新想法和結果。
4.及時靈活。對於商業目標不明確的初創企業，需要不斷探索，不斷調整目標。通過OKRs管理目標和任務，可以及時調整關鍵目標和方向。另外，OKRs中的關鍵成績可以在復習過程中根據情況隨時靈活調整。
OKR其實可以分為兩個詞，O是目標，KR是關鍵結果。目標“O”的含義是對組織在壹定時期內預期發展方向的定性描述。通俗點說，就是“我們要做什麽”。
從KPI到OKR，華為做到了這壹點。
與KPI體系相比，OKR更註重目標管理，激發員工內在動力，給予員工更大的設定目標的主動性。OKR將目標和考核分開，讓員工自發地設定目標，並在實現目標的過程中進行管理，而不是根據既定的目標和完成率進行考核，從而減輕了員工的壓力，很好地激發了員工的上進心。
華為從2015開始嘗試OKR系統。據當時參與OKR系統的鄺陽說，華為使用OKR有內部和外部兩個原因。內部原因是當時員工反饋的公司管理問題，四分之壹是績效管理問題，這是企業內部的觸動點。外部原因是很多知名大企業都在逐步廢除績效考核機制。
比如2012，Adobe率先宣布取消績效評級；隨後，通用電氣(GE)於2015年正式宣布取消績效考核機制。2065438+2006年2月，IBM在給內部員工的郵件中寫道“再見PBC，HelloCheckpoint”，正式宣布取消年度績效考核機制，轉而從“業務成果、對客戶成功的影響、創新、對他人的責任感和技能”五個維度來評估員工的工作表現。內部員工的績效管理反饋問題和外部企業績效管理的變化給當時的華為高管帶來了壓力，華為的績效管理應該朝哪個方向走。
隨著企業的發展，華為的高管們意識到，僅僅依靠客戶驅動已經無法讓企業前進。正如福特兄弟在發明汽車時所說，“當妳走到街上問市民需要什麽樣的車時，他們只會告訴妳，妳需要更快的馬車，而不是汽車。”喬布斯的想法是:真正的大創新不是在市場上研究出來的，而是需要企業充分發揮自己的創造力，不斷嘗試新產品，讓客戶了解和嘗試。
華為OKR的具體推廣方式如下:
1.盡量通過咨詢部門推廣。
華為在實施OKR時，並不是強制性的，而是把OKR作為壹個咨詢部門，為企業內部的其他部門提供服務和支持。哪個部門需要OKR系統或者在OKR推廣實施過程中遇到問題，都會向這個咨詢部門尋求幫助。
華為對OKR的推廣是從壹些部門開始試點的。在華為，R&D部門是最需要主觀能動性和創新性的部門，所以OKR的提升從壹些R&D部門開始。到2065438+2006年5月，OKR試點在部分團隊取得了顯著成效。華為的壹個明顯特點是，壹個新的模式被證明有效後，很快就會在全公司推廣和傳播。所以從2016年5月到2017年4月，OKR在華為的晉升非常快。
從2065438+2007年4月開始，OKR在華為的推廣進入了壹個緩慢推進的階段，因為公司高層考慮到華為的部門比較多，各個部門的情況也不盡相同。如果OKR系統在全公司推廣，可能會帶來管理風險。於是，從2017年4月到2018年5月，OKR在華為的推廣進入低潮。
對於非創新驅動的部門，華為並不急於實施OKR。比如在市場部，用KPI體系進行績效考核更有優勢，所以華為在市場部還是用KPI體系。
那麽，OKR的晉升給華為帶來了什麽影響呢？
首先，OKR制度激發了員工的上進心和創新能力。因此，在項目研發過程中，會提出更多新的想法和思路，新產品的研發能力會增強，開發新產品的速度也會提高。
其次，以前KPI用於考核時，很多項目並沒有設定挑戰性的目標。采用OKR後，團隊成員更願意嘗試新事物，並設定具有挑戰性的目標。
最後，OKR的實施增加了員工在企業主動找任務的數量，員工不需要老板或領導實時監督自己；因為可以更好的發揮員工的主動性，員工的成長速度也變得更快了；同時，由於員工自由度更高，項目計劃可以自下而上提出，所以自下而上的建議和計劃也更多，有些計劃和建議的實施也更順利。
模仿之前要三思。
那麽，這是否意味著OKR是壹個值得所有國內企業效仿的榜樣呢？不能，因為OKR能為大多數國內企業提供的價值非常有限。
因為大多數國內企業都有“固定的”和“明確的”目標，從根本上消除了對OKR的需求。怎麽理解？傳統的制造、物流、建築、零售、教育、金融，甚至電商、新媒體等行業，每個人都有“需求固定、流程清晰”的特點。
在這種情況下，如果妳想激勵和鞭策團隊進步，用最原始的KPI管理就夠了。因為有標準可循，有標桿可參考，有足夠的大數據可供學習。這個時候，如果妳繞過KPI，去做OKR，那就沒有必要，甚至會弄巧成拙。
有些老板可能認為我的商業探索是壹個“新問題”，所以我仍然願意大刀闊斧地嘗試OKR。那麽，在實施之前，請務必考慮清楚以下幾點:
美團被稱為中國第四大互聯網公司。其創始人王興說，“對於壹個問題，先判斷它是新問題還是老問題。如果是老問題，肯定有人解決過或者試圖解決。那誰是標桿？只要找到這個基準，並向它學習。如果是新問題呢？壹般不會有新的問題。”所以“壹般不會出現新的問題”，近幾年才發展起來的互聯網行業尚且如此，更何況是歷史悠久、積澱深厚、發展成熟的傳統行業。
OKR的本質是壹套管理方法，需要從內到外創新團隊的工作理念，重點是“管理”二字。OKR制定得再好，如果企業最重要的事情沒有做好，也是不行的。對於企業管理者來說，可以做的事情很多，集中精力做最重要的事情永遠是第壹位的，比如“讓食物的味道更好”、“讓送貨更快”、“讓服務質量優於競爭對手”、“想辦法讓顧客願意再次購買”。
在觸及天花板之前，企業應該將有限的資源用於釋放和鞏固核心競爭力。充分發揮核心資源的優勢，千萬不要下大力氣推翻重來，貿然搞壹場成敗未知的變革。
哪些公司適合OKR？
OKR如此炙手可熱，許多公司都躍躍欲試。然而，任何管理方法都有其優點和局限性。即使華為和百度引入了OKR，也不是對KPI的全盤否定。
那麽，根據OKR的特點，哪些公司適合使用OKR呢？
創業型公司的戰略目標並不明確，需要通過不斷探索來確認。因此，OKR的管理模式可以幫助管理層試錯，並通過定期的重新檢查來糾正錯誤。另外，創業型公司缺人、缺錢、缺人氣，OKR模式可以讓公司有限的資源更加集中。
因為OKR有鼓勵創新的特點，非常適合互聯網、高科技等創新型公司。華為、百度等公司之所以能成功實施OKR，壹個很重要的原因就是他們的員工大多是高素質的知識型人才，公司也有這樣不斷創新的企業文化。相對來說，那些流水線作業的制造企業不壹定需要OKR，因為員工的工作目標已經明確，完成這些可量化的指標就足夠了。
這個時代，變化是最大的特征。在激烈的市場競爭下，許多大企業開始尋求轉型和變革。比如百度當時引入OKR，就是基於這樣的背景。百度的壹位員工曾說:“在KPI時代，管理層只關心自己的事情就夠了。既然OKR在這裏，我們都需要關心公司的事務。從上到下，我們應該協調公司想要支持哪個項目。大家要齊心協力。”
摘要
總的來說，OKR確實是壹個非常高效的績效管理機制，以目標為導向，結果和過程並重，強調員工的獨立創造力，從而讓員工更願意走出舒適區，探索更多的可能性。OKR更適合創意和創意密集型產業。如果公司處於對經營業績有明確要求的行業，如教育、電商、金融、零售、制造等。，壹些團隊使用OKR會增加協作成本，傳統的績效管理會得到更好的利用。
這裏要提醒大家的是，目前我們看到的所有看似先進的方法，都是基於自身的商業能量，無論是人員素質還是商業模式，都適合通過OKR進行協作。OKR的成功應用需要良好的人力資源基礎和公司的合作氛圍。不可否認，國內大部分公司很難達到這個條件。
無論是OKR還是其他工具，我們都應該辯證地看待它們的價值，分析它們價值的內在原因，正確判斷它們是否適合我們。畢竟沒有壹家公司的管理成績是靠“盲從”取得的。